如果你見到阿里巴巴的員工，你一定會驚歎他們對組織的熱愛，他們的夢想與豎持。
你會發現，無論他們職位、層級如何，都有一種共同的精神，這種精神不同於任何洗腦式培訓帶來的短期效果，而是一種長期共同奮鬥沉澱下來的信仰。
這就是企業文化的打造，這就是阿里巴巴獨特HR管理特色——政委的力量。下面我們將為你深入剖析政委特色。
1、政委制度的發展簡史
政委（政治委員制度）始於18世紀意大利共和國僱傭軍，其當時的職能是作為政府的特別全權代表監督部隊的行為。法國資產階級大革命時期，“政治委員制度”成為法國雅各賓派專政時期同反革命作鬥爭的最重要手段之一。
後來，列寧在領導俄國革命中創造性地借鑑了這一制度，史無前例地開創了無產階級軍隊中的政治委員制度。我們紅軍創立之初，毛澤東、周恩來等借鑑蘇聯紅軍的做法，吸收我們黨在國民革命軍中設立黨代表的經驗，在人民軍隊中著手建立政治委員制度。
中國政委制度的健全，重點要提到1928年的著名的三灣改編，它把“戰爭是政治的延續”在組織層面上實現了，第一次真正關注了
戰爭中參與人員的精神作用。把原來粗糙的戰爭動員變得長期化、專業化，成就瞭解放軍“隨時隨地可以生根發芽”、“沒有吃穿也不會潰散”等諸多特點，阿里巴巴的政委體系從理論上是借鑑於此的。2、阿里的政委體系起因
阿里巴巴的政委體系源起時間2004-2005年間，馬雲靈感來自於當時兩部熱播的軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》。
馬雲一直在想如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。馬雲喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發展——阿里巴巴但是正處在要走出根據地、步入快速發展的階段。
2006年前後，馬雲在阿里巴巴中引進了“政委體系”，從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分佈在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層大政委，與高級區域經理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴的人力資源總監，最後這位人力資源總監直接向馬雲彙報。
這套政委體系在2007年集團分拆後也部分拷貝到其他幾家公司，但仍以B2B業務最能體現政委的作用。
3、阿里政委的應用場景
以阿里巴巴B2B國際業務部(ICBU)東一區“政委”張菲菲為例，她所負責的區域包括杭州、金華、紹興、嘉興四個城市，共239名銷售人員。每個城市都有一個區域小政委直接向她彙報。她的搭檔，東一區的“司令”，高級經理關兆麟的辦公室就在她隔壁。
張菲菲所在辦公區的“硝煙”氣息絲毫不亞於《亮劍》。辦公區到處掛滿的錦旗上寫著各個區域團隊的花名，比如“野狼站隊”、“天下第一”、“東一王牌”，分割出不同銷售團隊的“戰壕”。她的手機不時傳來B2B短信平臺的報捷聲。
張菲菲介紹，阿里巴巴要求政委必須熟悉業務，這樣才能與該區的“司令”配合默契。張菲菲用了兩個多月的時間熟悉業務，還曾親自跟隨銷售員拜訪客戶。
“有一次跟業務員去拜訪客戶，那個工廠非常偏，到處破破爛爛，老闆穿一個大褲衩蹲在地上，我們也蹲在地上跟他聊。”她感慨到，“你如果不去，永遠不知道中國這些小企業是什麼樣子，更不可能幫銷售分析問題。”
晚間11點的時候，她所在的東一區各區域的當天銷售業績將會彙總到她和“司令”手中。她剛剛設計了一個“春秋五霸”的活動，把各個區的成績按照不同的排名做好，發到各區區域經理手中。“一會兒我就能收到大家響應的郵件，氣氛非常熱烈。”她說。
激勵團隊只是她的職責之一，她的工作還包括負責東一區銷售人員的就地招聘、培訓、保持存活率，組織人文活動，保持每週召開一次4名小政委的電話會議，瞭解杭州外區域銷售人員的狀態。“東一區所有的業務會我都能參加，所有的數據也都經過我這裡。”張菲菲介紹，包括區域內的招聘、提拔、重大市場活動，都需要她和司令共同商量完成。
張菲菲有一個“特權”——當然也是她的職責所在——是可以繞開“司令”召開新入職人員的圓桌會議，聽取他們希望得到的幫助以及意見，並將這些意見整理反饋給“司令”或者上報給上級HR。
張菲菲一個非常重要責任是代表公司，保證公司的基本價值觀和各種規章在區域貫徹執行。比如阿里巴巴針對銷售人員有“十八天條”，觸犯者將予以除名。張菲菲對觸犯者有一票否決權，既使B2B管銷售的副總裁出面也不能否定她的決定。這項制度的設計來自最高層。
當時阿里巴巴人力資源總監鄧康明解釋說：“這實際上起到了很大的制衡作用，能夠使得公司最高層時刻了解一線市場和團隊狀態。”
鄧康明介紹說“但司令和政委的職責略有側重，司令負責決策在東一區什麼時間、用什麼方式採取什麼策略，政委是要理解這些策略，然後在人力資源組織方面怎麼去匹配這個策略，以及團隊的士氣是不是足夠支撐我們攻佔這個高地。”
“政委沒有太多的權力去幹涉司令的業務決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。”
那麼問題來了，阿里巴巴的政委體系，其他企業能否複製，能否借鑑呢？當你在發起疑問的時候，已經有一些很多公司在實踐了。
4、阿里巴巴政委體系的借鑑
某公司，按照兩級管理的架構為每個一線部門配備一個“政委”，協助部門業務負責人抓思想政治工作、人才隊伍建設、部門文化與戰略引導工作等，從而真正建立起“把支部建在連上”的管理機制與體制。
當然，首先明確“政委”職權職責定位，“政委”實際就是公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者，主要協助各個業務單元經理做好員工思想、員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。
“政委”的首要職責是把企業的使命、願景與價值觀要變成員工的信仰、習慣和行為。
▌政委的職能定位
1、從人力資源視角出發參與業務部門管理工作，給出有效的業務部門的人力資源解決方案；
2、向人力資源職能部門反饋人力資源政策、人力資源計劃進程和有效性；
3、協調員工關係，反應員工訴求，調查培訓需求；
4、制訂並執行業務部門的人力資源年度工作計劃；
5、參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；
6、建立所在業務部門的崗位說明書、職位、人員管理等的基礎性人力資源體系；
7、支持企業文化變革並參與變革行動；
▌政委的素質能力模型
“政委”的勝任特徵模型主要體現專業化、職業化、品格特質方面，具體如下：
1、戰略推動方面：
需重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目。為將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來，“政委”要有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；要有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，並識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯繫；要有能力識別客戶的需求和戰略意圖，並儘量滿足客戶需求。
2、專業應用方面：
需精通流程、掌握信息，能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融。要將思想政治工作、人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來；其二是能夠把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵，並能將其轉化為企業創造價值的能力；其三是掌握人力資源開發與管理、思想政治工作的專業知識，並不斷顯性化。
3、專業領導力方面：
需具備對準主價值鏈的深刻洞察力，能夠發現並引導員工開拓性地發揮能力，創造性地完成工作。要是洞察他人及其興趣點，說服並影響他人，組織大家齊心協作；同時要主動發現問題，發現機遇和可能，並突破性地解決問題。
4、個人品行方面：
需具有能夠勝任多重壓力並帶領團隊走向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美，注重細節；具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望；敢於勇於說出、做出自己認為正確的事情。
▌政委體系的運營模式
“政委體系”分為總部與業務中心兩級管理架構，由總部人力資源與業務中心人事歸口部門共同開展協同管理。
同時，總部人力資源由傳統人事部門逐步向人力資源專家中心和人力資源共享中心轉變，而業務中心人事部門成為業務中心基層“小政委”的歸口管理部門，也是一線人力資源前線指揮協同部門。
面向客戶的“政委組織體系”，其運行操作模式一般有兩種：
一種是“業務隸屬型 ”：即“政委”歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對“政委”進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。
另一種是“派駐代表型”：即“政委”是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關係、晉升或調動關係隸屬於人力資源部，“政委”在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。
舉個例子，某司“政委”組織體系的搭建在當前管理層級較少的時候，選擇“業務隸屬”型模式，後期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。
5、政委體系的制度設計
為解決“政委”成為業務部門經理的“附庸”問題，在制度設計上賦予“政委”職位為部門副部長管理層級，採取交叉任職的方式，部門經理兼任副“政委”、“政委”兼任部門副部長，這樣一方面可以有力地實現與業務的高度融合，另一方面可以實現一種制衡機制。
“政委”與業務部門行政經理、部門技術經理們成為一個領導集體，重大決策必須採取民主集中制的方式解決。
“政委”在行政上由業務部門經理領導，考核在業務部門，但是在業務上由總部人力資源部指導，管理上實現雙報告線，實報告線是業務部門經理，虛報告線是人力資源部經理。
總的來說，“政委”與業務主管是一種作用力和反作用力的關係，“政委”要經常站在業務主管一號人物對立的立場來想問題，形成一個組織或部門最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。
“政委”的具體作用與價值是：推動領導與員工間的信任融合；創建基於公司價值觀的部門文化；充當員工的心理諮詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。這些作用集中體現在融入中心工作和人力資源戰略落地兩個方面。
6、政委體系與三支柱架構
政委、人力資源專家中心與人力資源共享中心共同組成了現代人力資源管理的“三駕馬車”，（從這角度來看，“政委”基本上融合了HRBP角色的內容）
1、政委：這是人力資源內部與業務經理的紐帶，既能幫助業務部門更好地維護員工關係、協助業務部門經理更好使用人力資源管理制度與工具管理員工，同時也能利用其自身的人力資源專業素養來發現業務單元中存在的各種問題，從而提交給人力資源專家中心來解決問題和設計更加合理的人力資源工作流程。
2、人力資源專家中心：由公司內部在員工引用、員工發展、薪酬福利、組織績效、員工關係和組織關係等方面的專家組成，主要針對以上方面給出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。
3、人力資源共享中心：是在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發放、檔案信息等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務，有時還可以通過專業化外包來實現。
7、政委體系運行的意義
1、“政委體系”的運行使人力資源中心工作迴歸戰略導向。
通過政委體系的構建，總部人力資源能夠跳出原有繁瑣的具體事務操作層面，從而集中精力聚焦到依據企業的戰略確定人力資源戰略規劃，通過人力資源的專業工具和技術來支撐人力資源業務工作，最終實現企業戰略的落地。要做到這一點當然不容易，有三個要求：
首先，能理解戰略。總部人力資源工作必須理解公司戰略，並能及時感知公司戰略對人力資源的要求和對人力資源工作的要求；領悟公司高層的戰略意圖，並能實現關聯發展、動態變化；
其次，能熟悉業務。必須要熟悉業務、瞭解企業的員工、瞭解企業的客戶與利益相關者，並站在企業的戰略、經營、業務、員工和客戶角度來思考人力資源問題；
第三，能戰略落地。必須要有制訂戰略的人力資源規劃的能力，以及支持企業戰略落地的人力資源專業管理能力。
2、“政委體系”的運行使客戶價值導向在公司內部和外部有了活的靈魂。
由於“基層政委”在業務部門參與其日常管理與運行，一方面可以實時地感知和管理員工的需求，另一方面可以實時地感知和管理一線業務需要，並將兩者整合及時提出客戶化人力資源解決方案，從而實現人力資源與業務工作服務增值。
通過這一體系的建設，變傳統管控模式為客戶服務模式，同時，實現人力資源戰略的落地和業務的緊密耦合，也真正實現了戰略驅動、客戶價值驅動，尤其是確立了內部客戶的理念與思維，使得人力資源邁向新的臺階。
