5歲開始學相聲，16歲進入國家冰球青年隊、18歲考入中國礦業大學，大二輟學創業，24歲成立鏡湖資本，29歲給母校捐贈1100萬，還要把”3G資本模式“複製到中國。這個90後投資人憑什麼？
帶著這些疑問，節點財經對話了鏡湖資本創始合夥人吳幽，過去幾年間，他和團隊投資了國內多家精神科醫院，並把全新的管理思維和互聯網工具帶入醫療體系，取得了不俗的成績。
用他的話說，他自己就是一個愛折騰的人。
做投資也是一樣，最開始吳幽投資了遊戲、文娛、養老等項目並獲得不錯的收益，但經過思考後，他決定將投資賽道聚焦——專注醫療產業整合，並努力佈局全球。下面讓我們一起傾聽90後吳幽對於投資的思考。
以下為對話全文：
/ 01 /
打冰球教會我面對失敗
節點財經：什麼契機讓你開始打冰球這項小眾的運動？
吳幽：這個要從我的體育生涯開始講。在打冰球之前，我一直學習踢足球，當時我的教練跟我說“吳幽，如果你堅持刻苦訓練，將來能踢到中甲的級別。但是你父母也不一定支持你成為一個完全的職業運動員，我建議你最好選一項能夠進入國家隊的運動，有這樣一份人生經歷就足夠了。”我回家後仔細思考了這番話，認為在足球領域我很難成為國家隊的一員，於是也就埋下了冰球的種子。
節點財經：打冰球給你帶來了什麼思考？
吳幽：冰球這項運動鍛鍊了我的意志，也鍛鍊了我的團隊合作的能力。並且教會我如何面對失敗。
我個人非常熱愛冰球這項運動，從十六七歲開始一直堅持到現在。接觸冰球讓我明白一個重要的道理是，想做好任何一件事都是漫長的過程。任何一個偉大的目標都是漫長的，需要做長久的堅持和努力，甚至有時候努力也未必能換來滿意的結果。
其次，冰球也教會我如何面對失敗，並在失敗中尋找希望。我剛剛加入冰球隊的時候，中國冰球是非常冷門的科目，也沒有機會打入奧運會，在當時那個情況下可以說是完全沒有希望。但是能加入球隊，對於我一個來自農村的男孩來說已經是最好的結果，所以這件事對我來說是有希望的，至少讓我知道了一個更大的世界。
後來我們參加比賽，與對手的最大分差達到過20球以上，這對在場所有運動員的心理是極大的挑戰。這種挫折對於一個年輕人的心理影響是也非常灰暗的，甚至隊員們垂頭喪氣的時候我都是那個硬扛著往前衝的人，因為我知道只要還在努力就能看見希望，停下來就完全沒有希望。
節點財經：這種思考模式會應用到你的投資中嗎？
吳幽：我認為這種思考模式對我大有裨益，讓我在以後的商業競爭中和挑選賽道時提供了一個很好的標準。從那以後我學會了結合自己的情況去分析賽道和選賽道。我自認為是一個“弱者”，所以我會用弱者的思維做投資，我不太會迎難而上，也不太會選擇付出120%的努力就能獲得成功的賽道。我傾向於選擇有把握能夠絕對完成的事，找到有相對優勢的方向。
舉一個簡單的例子，比如說投資精神科醫療領域的時候，我們把行業內以前投資過的投資人、連鎖醫院的負責人、主任醫師和上下游的人全都聊了一遍，甚至我們把每個新醫院、老醫院、公立醫院和被託管的醫院都做了劃分和調研。擁有五家醫院以上的醫療管理集團，新開的150到300張床位的醫院，基本都會在六個月內住滿。
另外，在投資過程中我們更加看重前期的深度研究能力。有句話叫“調查研究是十月懷胎，投資決策是一朝分娩”，這個漫長的過程一定要做細做認真，把關鍵節點把握好，把上下游產業鏈搞明白。把產業脈絡理清楚後，再加上數據的支撐，我們就很容易做決策了。
/ 02 /
人才是投資的關鍵
節點財經：你覺得深度研究過程中最關鍵的核心點是什麼？
吳幽：核心是那個能獨當一面的人，作為150-300張床位的專科醫院的院長的人，因為人才是一切的關鍵。
節點財經：這種院長應該具備哪種能力？
吳幽：第一是要有職業操守有產業夢想的人，致力於參與到精神科產業建設的年輕人。第二是要能接受國外的新技術、新產品、新藥物的人。當然，這樣的院長還得具備管理醫生、護士等人員的能力，或者說具備學習掌握管理技能的能力。總結一下就是有新夢想、新理念、新思想、新方法這些特質的人。
節點財經：鏡湖資本在產業投資領域有哪些優勢？
吳幽：我們的優勢在於研究的深度，資金獲取的優勢以及專業整合的能力。
深度研究我上面有所提及，這裡著重講資金獲取的優勢。大部分企業家投資是為了一份穩定的收益，在這種情況下產業投資是最穩健的選擇之一。一個產業如果高門檻、高毛利、高淨利、高現金流，那麼就很容易募到認可它的這些人的錢。我選擇精神科醫院這個行業投資就是因為我的對手還比較弱，就這麼簡單，這和我選擇冰球是一脈相承的。
節點財經：像這樣一個穩健的高現金流的行業，是不是很多機構都在看？
吳幽：對，是這樣，但是大資金去投一個細分行業的時候並不好管。比如說眼科和體檢這兩個行業，只要設備過硬、技術過硬就夠了，它像是一個資金密集型的行業。但是為什麼很多大型投資機構沒有進來，因為這不是單靠砸錢就能成功的，要做人才培養、申請牌照和許可證，需要的是掌握細微小事的功夫，並不好管。
節點財經：不好管具體體現在哪？
吳幽：不好管主要是沒有合適的人才。我們講“募投管退”四個環節，管理在其中佔很大比重。因為這個行業處在比較特殊的階段，所以需要投資者耗費更多心力，費心力的事大資本做不了，因為他們更傾向於砸錢就可以大力出奇跡的事情。
節點財經：你們是怎麼管理好的？
吳幽：我們認識到這個行業需要改造，並注入新的管理方式。這個管理更像是人才密集型行業，需要建立人才培訓體系、管理體系等等一系列標準。我們現在服務並賦能34位院長，這些院長又管理著一千多位醫生、護士、護工等。基本上每家醫院配備8-10位醫生，這樣才能保證比較完整的服務。
節點財經：投資這麼多精神科醫院後，哪個地區的醫院數據表現最好？
吳幽：對於我們來說肯定是江西地區的醫院發展最好。我們把自己的理念和人文關懷都融入到管理中，並對原有的硬件設施做了升級，堅持藥品價格透明，後來還引入了“數字化醫療”的模式，使得江西地區成為我們的一個“打樣”產品。記得剛在江西投資的第一年，前五家醫院最好的增長了78%，最低的也有25%的增長。
節點財經：你們對管理的精神科醫院做了哪些改變？營收情況如何？
吳幽：首先貫徹“以先進生產力賦能生活必需品”這個理念，運用“數字化醫療”先進方式，實施數據化系統和SaaS系統給用戶端帶來新的體驗。說實話，一家傳統的醫院一般不會花1500萬左右專門定製一套系統，而我們作為資本就可以有這個魄力，這套系統大大提升了醫院內部的效率，患者也會從中受益。
其次，是“以中國為圓心，以全球為半徑，全球投資中國落地”。國內的精神科藥物和器械距離世界發達國家還有很大距離，我們美元基金的優勢恰好在這個階段能發揮出來，引進新的設備、藥品，通過整合產業鏈上下游提升服務質量。成功的關鍵在於：超長時間超大規模的投入，取得壓倒性的優勢，建立無可比擬的競爭力。
第三，引入“共創共享”的現代化管理方式。我們學習華為的“全員持股”理念，讓醫院裡的每個人都成為主人，激發他們的內驅力。
去年營收17.9億，13%淨利潤。
節點財經：你對3G資本的模式有何理解？鏡湖資本是在走3G資本路線嗎？（注：3G資本由“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託創立，有多個成功的投資併購案例，包括併購百威、漢堡王、卡夫、亨氏等）
吳幽：我們的目標是這樣的，也一直在努力。但是我覺得國外的3G資本和國內3G資本仍有一定區別。首先，國內缺少職業經理人生存的環境，這個是毋庸置疑的事實。其次，國外的融資成本相對較低，3G資本在整合百威啤酒過程中動用了大量資本和槓桿，這個在國內非常難。最後，3G資本在做的很多產業增長機會非常少，他們更多是在做整合。
但是事件都有其兩面性，由於國內職業經理人模式應用不多，所以大部分企業都有自己的一套人才培養體系，用自己的人去管理也更加放心。中國目前既有整合的機會，也有增長的機會，這也是國外比較稀缺的。而且，國內資本對於行業中頭部企業的溢價普遍較高，當資源集中到頭部企業時，發展的速度是幾何級的。
節點財經：鏡湖資本如果想成為中國的3G資本要怎麼做？
吳幽：首先，我們堅持產業與資本雙輪驅動，但是要以產業為中心，弱化資本，因為資本是為產業服務的，只要產業發展得好資本壓力不會太大，我們也不著急做資本運作。第二是培養產業中的管理人才和技術人才，人才是形成競爭壁壘的關鍵因素。第三是讓產業中的管理人才和技術人才享受到資本的價值，就像我上面講的“全員持股”理念一樣。第四，是把新經濟的思維思路、管理方法和技術應用到傳統領域。
/ 03 /
未來五年有三個重大機會
節點財經：這幾年的投資過程中，你覺得什麼是永恆不變的東西？
吳幽：我覺得高門檻、高毛利、高淨利、高現金流，這四高一個都不能少，而且要是剛需的賽道，這才是永恆不變的東西。五年前3G資本雷曼告訴我，他覺得在中國存在永恆不變的東西，他看好水、紙、調味品。
節點財經：什麼是變化最大的東西？
吳幽：當你發現不了永恆不變的東西的時候，就是變化最大的時候。比如那些處在產業頭部的人，因為技術變遷、模式變化，會讓他的領先優勢逐漸消失，這就是最大的變化。比如醫院和藥品，醫院可以看做一個不變的整體，而藥品就是不變中最大的變化。
節點財經：我觀察到你經常讀歷史書，從歷史中能讀到什麼？
吳幽：對，我特別喜歡近代史。整體上我有兩種讀歷史的方法，一是粗糙地看大事件，二是用放大鏡去讀小人物。小人物相比於大人物更值得研讀，我會學習他們面臨問題會如何做決策，如何面對歷史，如何面對自己，如何面對合夥人，如何招攬合適的人等等。也會體會這些人物從年輕到成熟的成長過程，以及身處歷史不同時期的不同抉擇。用這樣的縱橫座標來對照自己遇事和處事。
歷史是一面鏡子，也是一種映射。歷史的光反射到我身上後，我不會全部吸收，只選擇一兩個點我想了解想學習的就可以了，弱水三千只取一瓢，有這幾個點的映射就足夠。
節點財經：這幾年你也賺了不少錢，財富給你帶來的變化是什麼？
吳幽：以前是窮開心，現在變成富開心。
節點財經：前段時間你在母校中國礦業大學校慶時捐贈了1100萬元，為什麼選在這個時機捐贈？
吳幽：礦大是我的母校，2019年6月1日是礦大110週年校慶，當時我想著捐110萬有點少，捐1.1億又有點多，所以選擇了1100萬這個數字，表達我對母校慶生的祝福，也是為教育事業做一點貢獻。這筆錢將全部用在科研和教學上，比如優秀教師人才的引進，或者選派優秀學生出國遊學等等。
節點財經：之前你提過“事實孤兒”的事情，什麼是”事實孤兒“？你支持6200個“事實孤兒”的邏輯和契機是什麼？
吳幽：事實孤兒這個詞是我一個朋友提出來的，用於區別於法律上的孤兒。法律意義上的孤兒大致是指失去父母或查找不到生父母的未滿18週歲的未成年人，但是在農村裡有很多孩子他們的父母雖然健在，但是因為吸毒、入獄或者住進精神病院等特殊情況長時間不能陪在孩子身邊，這樣就造成了事實孤兒，這部分人往往是被我們忽視的。
因為我從小生長在農村，見過很多這樣的孩子。我父母又是農村的教師，他們在生活中幫助了很多上面這樣的學生，在我幼小的心裡就種下了一顆種子，所以現在才有契機去做這樣一種公益舉動。
節點財經：你覺得美元投資和人民幣投資有哪些區別？
吳幽：美元投資更長期，舉個不恰當的例子，美元的LP是談戀愛難，但結婚之後他不會管太多。而中國的LP是談戀愛比較容易，但募到錢之後他們會經常參與一些決策。所以美元的有形資本和無形資本比較低，人民幣則比較高。
以我的觀察來看，不管有沒有發生貿易戰，歐洲、日本、東南亞的投資資金進入中國的積極性越來越高。就像黃奇帆老師說的一樣，外資進入中國是百年一遇的大機會，這也是我們的機遇。貿易戰其實讓我們打開了更多的眼界，以前我們投資醫藥主要是看美國，因為他們的科研院校眾多、研發實力較強。但現在我們也開始看瑞士、英國的藥品研發團隊，也在看印度的仿藥團隊，這促使我們更加接近全球化投資。以瑞士為例，我觀察到近幾年瑞士的創新藥和國內的互動頻率非常高，投資活動也在極速增長。
節點財經：未來五年投資市場的變化和機會在哪？
吳幽：我覺得未來五年可能有三個最大的機會。第一個在股市，上世紀的七八十年代，美國優質公司股票暴漲，但是會在一年之內暴跌50%-80%，然後像巴菲特這樣的投資家進入並獲得機會。現在很多優質的公司都在經歷暴漲，這將是二級市場重大的機遇。
第二個機會是不同產業整合的機會，比如說戒毒所、乾洗店等等，進行規模化整合之後這些業態的潛力也很大。最後就是科技投資，現在有很多科學家創業，或者是科研團隊創業，這也是個大機會。
節點財經：你和鏡湖資本十年之後的願景和目標是什麼？
吳幽：首先，現在我們管理人民幣47.5億，美元2.8億美元，這對於做產業投資遠遠不夠。十年之後我想做一個管理200億美金規模的基金。其次希望能進入更多的產業並鍛煉出更好的人才。堅守我們的戰略方針：我們要以產業龍頭為核心用戶，依託產業合夥人推動產業全球生態化，以達到一級市場整合佈局，到二級市場市值管理聯動的，可控產業集群，最終實現技術驅動的，失控湧現模式的生態圈。
十年之後我還是一個有能力的好人。
