危機面前，完美主義是最大的敵人

在危機面前，完美主義是最大的敵人。當現實每天都在變化時，敏捷應對是第一位的，速度勝過完美。

然而，我們的大腦天生並不敏捷。作者指出，在漫長的進化過程中，人類形成了三種特質：容易分心、很強的同理心、以自我為中心，它們都是敏捷性的挑戰。如何破解？聽聽作者的解讀。

幾乎在一夜之間，領導者的遊戲規則發生了徹底的改變。就在不久之前，即新型冠狀病毒爆發前，我們似乎生活在一個相對穩定的世界裡，其中許多因素是已知的，更是可以預測的，取得成功就像是在追求完美。但在危機期間，當現實每天(甚至每小時)都在變化，當我們根本無法確切知道前方究竟有什麼在等待我們，更不知道如何採取最佳行動時，我們就沒有時間再去追求完美。

突然之間，完美主義突然變成了一種負擔。世界衛生組織健康應急方案執行主任邁克爾·瑞安始終奮戰在全球性衛生威脅的前線，他曾經參與抗擊埃博拉病毒，現在則正在面對新型冠狀病毒。在談到應如何面對危機時，他表示:如果你想要在行動之前就做出正確決定，那麼你將會失敗。速度勝過完美。在處理緊急情況時，完美是成功的敵人。

在巨大的不確定性中，所有行業的領導者都在努力做出各種改變：

調整公司戰略和供應鏈，改寫運營規則，有時還會隨機應變。這種領導方式要求領導者具備敏捷而活躍的思維。然而，挑戰在於：我們的大腦天生並不敏捷。

漫長的進化過程使我們變得很容易分心，因為在過去的億萬年裡，正是對危險環境的持續關注幫助我們生存了下來。與之類似，人們也具備很強的同理心：因為這有助於我們聚集在一起，創建社會。此外，人們還有很強的自我中心觀念，而這種對自我的關注是人的自我保護的最基本的機制。

為了擁有敏捷的思維方式，我們必須管理好人的這三種“固定設置”。現在，我們將更深入地研究每一個方面，並就如何培養活躍的思維和以更好的方式應對危機提供一些想法。

由分心造成的挑戰

當你要帶領團隊度過這些不確定的時期時，你首先需要迅速擴大你的視野，以快速理解不斷變化的大局；然後立即縮小視野，將精力投注於馬上要執行的短期行動中去。

當我們淹沒在信息的浪潮中時，這樣的一種視野轉換好像是不可能的:更多的電子郵件，更多的會議，更多的新聞……讓我們眼花繚亂。信息超載會進一步分散人的注意力，讓人很難保持清醒，難以集中注意力。我們的注意力在各種事情之間來回地跳躍——這樣一種注意力分散並非敏捷的表現。我們往往去關注所有需要關注的東西，但卻沒有重點關注某些東西，也沒有給事情按照重要性排個次序。

為了防止注意力分散，我們需要訓練一種思維敏捷性，從而保證我們能在注意力和認知之間實現無縫隙轉換。注意力是我們專注於手頭任務並有效執行優先任務的能力。認知是我們著眼於更大的圖景、更廣泛的未來以及預判未來變化的能力。認知使我們能夠檢測和評估環境的變化，使我們持有關於組織的最根本的觀點，並最終能幫助我們將有用信息從干擾信息中分離出來。在對組織的整體圖景做出評估後，我們就需要集中精力，果斷地做出響應，部署必要的能力，並遵循記錄，嚴格執行。

為了測試你在注意力和認知之間轉換的敏捷性，你可以試著這樣做:當你讀這句話的時候，突然把你的注意力從這些詞上移開，去想一想你今天的整體優先事項。你覺得情況如何？轉換是瞬間發生的呢，還是有某種精神上的滯後？你的思緒是否還逗留於你所讀的文字之上？如果你對自己剛剛的感覺經驗不太確定，那就再試一次；把你的注意力從一些細節問題上轉移到一個更大的畫面上。

為了減少注意力不集中的情況，提高思維的敏捷性，你可以把你現在的領導工作想象成一場又一場的小衝刺，它們加起來可能組成一場馬拉松，但每一場衝刺都是單獨進行的。在每一次衝刺之間，你可以給自己留一些休息的時間，讓你的大腦平靜下來，哪怕只有一分鐘也好。當你不急於努力去完成什麼事情時，你可以在一天之內簡單地休息幾次。這些休息會加深你的專注程度，促進你的認知，並能夠幫助你評估自己是否專注於正確之事。(順便說一下，精神敏捷性與正念訓練密切相關，正念訓練可以鍛鍊精神肌肉，使其既提加深專注程度又提高認知能力。有很多免費的應用程序可以幫助你進行正念訓練。)

來自自我的挑戰

目前，世界正在迅速變化，各國領導人正在迅速採取行動，以穩定和重新定位他們的業務。不幸的是，以自我為中心可能會阻礙敏捷性的發展。我們的自我往往與我們過去的成功和過去的事情發展狀況聯繫在一起。當一切都被顛覆，我們過去的成功和通常的方法突然不再適用了，我們的自我就會受到傷害。我們開始對以前那個我們曾經熟悉和理解的世界抓得更緊了。這樣，對自我的執著就扼殺了我們敏捷的能力。

對執著於自我的人來說，最好的補救方法就是忘我，也就是把我們的自我暫時從思緒中去除，每天在上班前把它鎖在門裡。忘我首先意味著，要問問自己，我們如何才能為公司的使命服務，而不是擔心名聲、財富和影響力。對於領導者來說，忘我意味著要尤其誠實地面對不知道的答案，要公開地徵求建議、觀點和下屬的支持，並認識到要看到未知的未來不能僅僅依靠自己一雙眼睛。

在公司應對冠狀病毒危機的過程中，有很多忘我的例子。例如，生物技術公司的領導者正在打破公司的壁壘，在開發一種COVID-19疫苗的競賽中相互合作和相互支持。一家名為銀杏生物工程(GinkgoBioworks)的公司免費提供其研發平臺，以幫助其他公司加速診斷、疫苗和療法的開發。

當然，忘我必須與自信相平衡。你的團隊必須對他們執行的策略有信心。當你能夠將信念與擺脫了自我的自由結合起來，你就能夠在你的組織中灌輸一種深深的信任感和心理安全感。當這種情況發生時，你的組織的每一個部分都感到有能力承擔適當的風險，有能力做出適應，不斷創新，並隨著危機的發展速度不斷前行。

來自同理心的挑戰

同理心是一種識別他人情緒並與之產生共鳴的能力，它對優秀的領導力至關重要。但在危機時刻，同理心可能成為採取正確行動的障礙。總而言之，同理心會降低你的敏捷度。

優越風險管理公司（Excel Venture Management）總經理胡安•恩裡克茲最近向身處危機之中的領導者們提出了一條建議:“(你)必須要像外科醫生一樣思考。一個外科醫生不會這樣想：‘這將會很痛苦，未來兩個月的復甦也將很痛苦。’一個外科醫生會這樣說：‘為了挽救病人的生命或使病人的情況比現在更好，我們現在必須要進行手術。’這正是目前的領導者應該思考的問題。”

領導者經常被迫在裁員、減薪、關閉工廠等方面做出艱難的決定，這些舉措對人們的生活產生了負面影響。作為有同理心的人，我們的確不喜歡傷害別人，正因為如此，我們往往不去做那些必須要做的事情。

治療同理心麻痺症的方法是同情。從心理學、情感學和神經學等方面來看，同理心和同情非常不同。當我們看到別人受苦時，我們會產生同理心，但這種同理心往往留在我們心裡；另一方面，同情心更有裨益。它始於同理心，然後轉向外部，有意圖去幫助別人。

為了觀察行動中的同情心，讓我們看一看聯合利華公司首席執行官艾倫•喬珀的行動和最近的聲明。他對那些感染冠狀病毒的人以及那些提供治療的人表示深切的同情。而且，他將這些情緒轉化為一個非常明確的和大膽的行動計劃，其中包括在全球捐贈價值超過1億的商品,另有五億現金流用於救濟小規模的零售客戶和較脆弱的貨物供應商，並宣佈5月12日為美國的“服務日”，屆時美國14家工廠生產的每一件生活必需品都將捐給社區合作伙伴。

為了給你的領導力融入更多的同情心和更大的靈活性，你要養成一個習慣，即每當你和另一個人在一起的時候，你都要問自己一個簡單的問題：我怎樣才能給這個人帶來好處？這個簡單的問題在一天中重複多次，就會逐漸改變你的思維方式和行為方式。

對於那些在危機時刻或其他任何時刻都在處理各種緊急問題的領導者來說，他們需要憑藉注意力和認知的轉換、忘我以及同情心這三種方式來克服上述的三個挑戰，從而使自己變得既專注又敏捷。