商業界未來的發展趨勢，很大程度上要看零售業。因為零售業對商業、消費文化趨勢的變化的敏感度最高。在某種程度上可以說，零售業的變化就是商業的風向標。
在美國，有這麼一家傳統超市，似乎並沒有受到電商的衝擊，反而取得了非常不錯的增長。它就是Costco，美國第二大零售商、美國第一大連鎖會員制倉儲式超市，在過去的十年時間裡，市值增長了5倍。
上週，美國的Costco在上海開了第一家店，成為了在中國刷屏的“網紅超市”。那麼，按照定位理論來解讀這個案例，會有什麼啟發和思考呢？從七大方面來簡要分析一下。
一談基因：低價+精選
在美國，Costco最有特色的模式是會員制，只有付費會員才能購物消費。說白了，Costco不是單一靠賣貨賺差價盈利，而是靠足夠高的性價比的商品吸引更多會員，其利潤來源主要是會員年費，以及其它附加收費項目。由於其進價低，加上極少的差價，Costco的產品經常是市場最低價，消費者不用去網上尋找更低的價格。
其次是精選產品。Costco的商品只有不到4000種，相當於一家便利店的商品品種數量。每一個品類的增加，都必須由創始人同意。有人說，一旦進過Costco兩次，就再也離不開它了。無論你想買什麼，只需閉上眼睛拿就可以。因為所有的商品都有Costco的背書，它們都是被精心挑選的，可以確定那一定是最便宜和質量最好的。如果買後悔了，Costco還提供無條件退貨。這不僅能夠讓消費者放開手腳消費，同時也是一種檢驗產品和供應商的方式。
二談認知：先鋪心智，後鋪市場
8月27日，Costco進軍中國市場，首店位於上海閔行，開張當天因對客流嚴重預估不足，場面一度失控。
事實上，Costco進入中國之前，傳統零售超市面對電商帶來的衝擊，表現出明顯的頹勢，有的退出市場，有的正在為自己尋個好買家。
早在2017年，英國瑪莎百貨已全線退出中國；
2017年11月，大潤發賣身阿里巴巴；
2019年6月，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股權；
2019年至今，沃爾瑪至少在中國關閉15家門店。
傳統零售巨頭頹勢明顯，為什麼Costco如此火爆？
是認知驅動。Costco尚未進入中國市場，但，市場已有Costco的“傳說”。用定位理論來解釋就是Costco已經佔據一定的心智份額。
心智份額並非一個新概念，是定位之父艾·里斯和傑克·特勞特先生於上世紀60年代提出的營銷概念。定位之父艾·里斯強調，心智份額決定市場份額。對國人來說，Costco這家超市並不陌生，即便它還未在中國開店，Costco已經佔據一定的心智份額，是典型的心智份額決定心智份額。
Costco沒有投放廣告，沒有店鋪，心智份額如何獲得？
Costco在美國取得現象級的成功，成為眾多國內企業爭相效仿的對象，國內企業家多次去美國市場學習Costco，回國之後在多個場合讚揚Costco的模式。
小米公司創始人雷軍先生在不少公開演講中都對Costco大加稱讚，還經常拿小米與Costco進行類比，Costco可能是雷軍除了小米談得最多的一家公司。
雷軍先生學以致用。2018年4月，雷軍在發佈上驚人聲明：小米硬件淨利潤率不超過5%。在當時引發大量的議論，認為小米把“性價比”做到了極致。其實，Costco早有規定，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。
京東CEO劉強東曾表示：“全球能夠和京東一樣做到這麼低的運營成本的就只有美國的Costco。綜合費用率只有 8%-10%，其他不管是連鎖店還是商超店的綜合成本都要接近20%。”
中國零售業代表人物、名創優品創始人葉國富在克里夫定位學院主辦的第二屆中國品類創新大會上表示：“在我看來，做零售一定要學習兩個企業，一個是蘋果，一個就是Costco。Costco用8%的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。”
除了中國企業家之外，中國人熟知的查理·芒格對Costco也是讚賞有加。芒格開玩笑說：“如果你老在新聞上看到唐納德·特朗普這個大嘴巴，對世界難免失望，這時候不妨想想Costco。”Costco是芒格最喜歡的公司之一，據說是他想帶進墳墓裡的公司。
正因為這些明星企業家通過公開演講或互聯網訪談不斷地傳播Costco，才使得Costco在國內消費者的心智中塑造了良好的認知，從而擁有一定的心智份額。可以說，Costco沒有進入中國市場之前就成為中國零售行業的“網紅超市”。此次首店開業即引爆在預料之內。
三談公關：一場公關的勝利
商業競爭首戰即決戰。Costco一經亮相，便成為話題中心。“Costco開業半天被擠爆停業”、“首家中國店開業被擠爆至癱瘓”、“第二天客流管制”、“全網最低價茅臺”、“愛馬仕秒光”成為這幾天熱點話題。
另外，多個商業類微信賬號解讀“Costco現象”，再一次為Costco“火上澆油”，成為“眾樂樂”的焦點話題。
看一組數據。開業當天百度搜索指數超過28萬，開業第二天超35萬。網絡資訊指數達到1400萬，同比增長25倍，環比增長73倍，媒體報道同比增長43倍，環比增長69倍。
事實上，為了引爆當天的開業活動，Costco2個月前就開始蓄客、造勢。Costco閔行店7月1日就開放會員申請，價格為199元，之後的價格為299元，在開業前，閔行店已經積累了數萬名會員。
從公關角度來看，Costco無疑是成功的，這樣的傳播效果，5個億的廣告都無法達到。
四談挑戰：消費習慣差異巨大
談Costco，必然離不開它成功的根本原因：倉儲式和會員制。與許多外資零售巨頭一樣，Costco選擇把美國成功的模式帶到中國市場。
其實，倉儲式和會員制在國內面臨不小的挑戰。
首先是倉儲式。在美國，人們居住分散，購物不便利，單次購物成本較高，消費者通常會在一次購物中選擇大量採購，即：成箱購買。為了降低成本，Costco在美國市場的選址通常位於城市郊區，並有大型停車場。Costco中國首店的選址閔行區朱建路235號，位於上海郊區，周邊不通地鐵，但擁有可同時容納1200個停車位，是Costco全球最大停車場。
在國內，人們居住比較集中，便利店分佈密度高，日常用品購買方便，單次大量購物的需求不如美國。這是倉儲式在中國市場遇到的挑戰。
其次是會員制。Costco在美國以貼近成本的低價格而著稱，其中Costco的“會員制”發揮重要作用，只有付費會員才能購物消費。Costco從產品上獲得的利潤可以忽略不計，主要營收來自於會員費。2015年Costco商品銷售虧損1.6億美金，但是其會員費收入是25.3億美金，最後淨利潤是23.7億美金。其實，我們可以把Costco比作成“商品中介”，Costco針對會員收取年度介紹費。
這種模式在中國市場需要慢慢教育，自古以來，中國的商品交易就沒有這種模式。當然，像上海這樣的一線城市，對Costco瞭解甚多，質疑甚少。但是，如果每年去Costco購物次數不多，單次購物量較少，那麼消費者會選擇其他超市購物。這是Costco在中國市場遇到的又一挑戰。
五談低價：倒逼電商，還是被電商逐出市場
在美國，電商對傳統商超的衝擊沒有這麼強烈。在中國就不同。
美國由於人們居住分散，導致電商的物流成本高，抑制了電商的發展。在國內，居住集中，物流配送成本低，像京東到家、盒馬生鮮下單30分鐘送貨上門，這樣發達的物流系統在美國不可實現，又因為傳統大型超市的成本過高，所以與電商的競爭中處於劣勢。
Costco在美國依靠出售更低價格的商品取勝，這一策略在國內會遭遇電商的挑戰。淘寶、京東、拼多多等電商品牌，因為其運營成本較低，可以出售更為實惠的商品，對傳統商超的衝擊較大，而傳統超市因為租金、人員等因素，必須考慮成本問題，試圖在價格上低於電商，存在很大的疑問。看看沃爾瑪、家樂福、大潤發的命運。
從另一方面，Costco模式的確有可取之處，就是“精選商品”。傳統超市因為產品太多給消費者帶來選擇上的困擾，產品過多也會導致運用成本過高，必須提高產品的售價獲得更多的利潤。其實，“精選商品”在中國不是新概念，Costco會加速“精選商品”模式的發展，推動移動端“精選商品”電商的崛起。
整體來看，Costco依靠低價在中國市場不會像美國市場那樣順利。在中國市場會遭遇到中國電商的集體阻擊，挑戰極大。
六談競爭：山姆會員店是不可忽視的對手
在美國會員超市品類中，Costco遙遙領先於山姆會員店。但是在中國市場就未必，現在來看，兩家企業還沒有直接競爭，未來必然會直接競爭。誰能勝出還不能下定論。
有個案例可以說明這個問題。佳潔士在美國市場領先於高露潔，在中國市場，高露潔領先於佳潔士；在臺灣市場，統一領先於康師傅，在中國內陸，康師傅領先於統一。
只因為高露潔和康師傅率先進入中國大陸市場。
一步贏步步贏。這是營銷法則，建立認知需要時間和公關，第一個進入市場，不僅獲得公關，還贏得時間。早年，定位之父艾·里斯為全球小型主機領導者DEC提供諮詢服務，勸說DEC總裁率先推出個人電腦，然而，DEC總裁併沒有聽從里斯先生的建議，最後，DEC因錯失率先推出個人電腦而破產。
中國第一家山姆會員商店早在1996年落戶深圳，成為大陸地區首家會員制超市。目前，中國26家山姆門店分別坐落在北京、上海、深圳、廣州等地。山姆會員店已獲得先機，在未來，兩家會員制超市如何競爭？
七談未來：路漫漫
Costco在中國市場機遇與挑戰並存。
在美國贏得勝利的根本是“倉儲式+精選商品+低價”。“倉儲式購物”受到便利性的挑戰，受到消費習慣的挑戰；“低價”受到電商的挑戰；一旦“精選產品”這一優勢被瓦解，Costco在中國市場獲取勝利的機會就更加渺茫。好的消息是，山姆會員店已經證明了會員制超市在一線城市逐漸被消費者接受。
Costco不能生搬硬套以前的成功模式，“美國模式”可能是中國市場成功的“絆腳石”。Costco必須對中國市場及消費習慣深度瞭解，摸索出一套適合中國市場的“新零售模式”。
