我從事項目經理工作也有了10多年的經驗了，我從2000年開始一直從事軟件開發工作。
其間也自主創過業，雖然是以失敗而告終。但還是積攢了不少的經驗，讓我學會了換位思考。從老闆的角色出發，從公司的全局去看待問題。這一過程，可以說重新刷新了自己的人生觀和價值觀。
創業失敗後，我進入了一家公司。我利用多年積攢的經驗，在上一公司，和我的團隊成功的完成了，一個複雜三維GIS（三維地理信息系統）平臺的研發工作。這也是值得公司驕傲的地方，也是我個人的光輝之作。平臺被多個項目使用的那天，可以豪不客氣的說，我算是成功了。
商業團隊合作理念一起和成功的手
半年前，我新入職到現在的公司，主要負責一個物聯網平臺的研發工作。雖然沒有具體的需求，但以我個人的經驗，覺得這個項目對我來說，應該並不複雜，成功的把握很大。歷經6個月的努力，但最終結果讓我自己都不感相信，我失敗了。我失敗在哪裡了，低估了項目？我的經驗告訴我並不是 ，而是自己的過於自信，加上低估了公司根深蒂固的文化問題。
我來介紹一下，公司、項目環境。公事不大30來人，分硬件、軟件。我來之後獨立成立部門產品部，我負責獨立的物聯網平臺開發。原有的硬件、軟件從事其它項目及原有項目的運營。我的工作目標就是實現一個擴展性較強的物聯網雲平臺，將原有的幾套系統整合到平臺中。所以我來之後，首先需要重新組建團隊。其次瞭解領導對平臺的認知需求。再次，就是對原有系統的理解、分析。
我覺得這個工作過程沒有問題，但忽略了最重要的一點。公司的原有文化和原有的人。
由於過了招聘的最佳時期，人員一直招不上來，也可能是前期我的要求較高，所以人員一直招不上來。我又要對原有系統，現有的行業進行分析、整理。再加上，原有的人員採用Java開發技術，我對Java技術還停留在2011年。大家都知道，雖然對於一個項目經理來說，技術並不重要。但從技術從業者來說，看人先看的是技術。再加上對原有的幾個系統的業務需求不瞭解。就產生原有人員對這個項目不看好，在某些方面存在分歧。在這種環境下，沒有辦法，我只能採取推薦、外協的方法。由於歷史原因（出現過團隊集體入職，集體辭職情況），領導對於推薦不是特別贊成。所以沒有辦法，我只能採用外協。由於沒有具體的需求，我參考了很多行業經驗，再加上自己的理解。利用我臨時外協的班底，把工作做了分解，拆分出具體的需求，進行外協。最後勉強做出了產品雛形，和領導進行了確認。 也得到了領導的確認。
前期工作確認了，目標也清楚了，但在整合原有系統上，出現了問題。
很簡單人員資源的協調問題，由於對人沒有直接的管理權，再加上，人員手裡都有自己的工作內容。與原有人員的分歧、矛盾。根本沒有合作的機會。就這樣一直託到我部門，第一個開發人員出現。但問題來了，和我遇到的一樣，又是一堆不全的文檔，自己去了解原有項目吧。沒辦法，我把整個項目做了重新規劃，把能實現的先期實現，採用原形迭代的方法。就這樣蝸牛般的前進，看著時間一天天的過去。慢慢磨掉了我當初的信心。有時真的很後悔，為什麼來到這樣一個公司。
公司的領導也由原來的信任、體諒、到懷穎。我也不願解釋，因為解釋就是逃避。所以，領導招了新的人員接替我的平臺研發項目。我明白，我已經不被認可，有能力完成這個項目。我被轉崗到業務需求整理，我沒說什麼。事後，我也考慮了一下，自己失敗的幾個原因。供看到這篇文章的朋友參考。
1、過於自信，沒有考慮到公司本身的問題，原有系統的尾巴太大，人員分配不開。
2、過於強勢，與現有人員缺少溝通。產生分歧時，沒有更好的解決。
3、過於追求速度，沒有處理好各部門的配合和資源協調。
4、也是最重要的，關於成本和工期，沒有領導授權，很多工作開展不起來。
5、員工人員流失嚴重。
6、沒有可利用資源。
最後給做項目經理的朋友幾點建議。
1、一定要看看PMP或系統集成師的書。項目再小，公司再小，必要的流程也必需要走。
2、項目立項時，一定要得到領導的充分授權。（團隊人員的管理權、績效考核權，部門責任劃分、各種成本）
3、各領域可懂一些，但不要把自己當成領域專家，給團隊人員發揮的空間。有時候難得糊塗
4、項目經理要80%-90%用於溝通。
5、申請團隊溝通的成本。適當組織活動，提高團隊的凝聚力。
6、少說多聽。不隨意對人、事、物做出評價。
