對於產品經理來說，需求分析是最基本的工作能力。只有充分了解用戶需求，才能知道該如何去設計產品，才能將用戶和流量最終轉化成企業的收入。
1 產品不同階段研究對象不同
分享一些一直在用的用戶洞察方法和技巧
本答案作者：Jesse 美團點評資深產品經理
說一些在我們團隊過去/現在實際用過的方法，有的方法適用於偏大型的產品（依賴部分工具建設），有的方法適用於小範圍研究（主要是我做一些孵化創新項目時會用的），想到哪裡就寫到哪裡，沒有刻意對這些方法做科學的歸類：
#1 產品發展不同階段對研究對象的選擇
產品/功能早期 MVP 時：優先花時間在種子用戶/重度用戶（我們內部喜歡用 KOL 這個詞來指代）身上的研究。一個產品是由種子用戶核心人群決定的，產品規模的增長可以理解為種子特徵用戶的泛化過程。理解這些用戶是誰、在什麼場景/動機下選擇了產品、又因為什麼原因持續使用，是這個階段最重要的事情。產品/功能早期大眾階段：重視低成熟（或低留存）及憤怒的用戶，前者的障礙往往是被忽略的機會，後者的聲音往往是致命的問題（“憤怒的用戶決定著未來的發展方向”）
產品/功能晚期大眾階段：重視低滲透用戶，尤其關注該類用戶需求的現有滿足方式，一般而言這個階段的產品是需要考慮通過創新找到新路徑。
#2 用戶洞察方法和技巧
（下面這些方法是我們一直在用的，針對不同階段的問題選擇會有所差異，同時也需要結合一些基礎建設、時間投入差異對待）
a. 目標用戶觀察/訪談：
在業務 MVP 期這個環節是必不可少的，需要注意的是，一定不要滿足於簡單地發問卷調研或者打電話調研，而是要融入到目標用戶的場景下，在充分觀察的基礎上，可以選擇一些重度用戶進行深度訪談。對於這個階段的 PM 來說，“體感”比什麼都重要。具體的方法可以是“觀察目標用戶當前的解決方案與決策過程”、“前往用戶的場所去觀察/感受周圍的影響”。
舉幾個例子，我們在過去的一個項目中曾經以一個寫字樓用戶為樣本，花兩天時間觀察/統計這個樓用戶吃飯的選擇（因為吃飯是剛需，選擇方式非常容易枚舉，如果想讓他們多點外賣，第一步需要先搞清楚不點外賣的人都在怎麼就餐），在他們等電梯的空隙和他們聊天；也曾經跑到建材城和商鋪老闆聊天，看他們平時怎麼吃飯、手機常用的 App 等等；或者就是付費和目標用戶聊天，瞭解他們的關注點及認知，我們約過不同的用戶閒聊，甚至還進入到他們的家中，其實很多用戶（尤其是下沉市場用戶，你拿 100 塊錢是可以瞭解很多信息的）。我聽說過一些成熟的公司為了更好的理解下沉用戶，產研團隊被放到一些五六線城市工作一個月。
b. 成為“使用者”：
在做一些“生產工具類”產品時（例如商家端、騎手端產品），“成為使用者”是一種洞察需求的有效技巧，同時這也可以是一種增強 PM 同理心的方法。
我們商家端的同學會被安排到商家實地生產環境工作，配送端同學在入職後需要作為騎手去接外賣送餐。當你發現高峰期後廚忙成狗以後，也許會意識到多一個點擊的設計也許是沒必要的。其實方法 b 和方法 a 沒有本質區別，只不過 C 端 PM 最需要解決的是“認知到用戶不止是自己”，而 B 端 PM 最需要解決的是“我怎麼才能成為目標用戶”。
c. 基於某個主題，研究/觀察【個體用戶 session 行為軌跡】：
當產品已經迭代到一定階段，需要在此基礎上挖掘更細分的需求點時，PM 個人經歷的侷限性會被放大，這個時候對個體行為客觀的觀察往往能提供新的發現。當然，研究這一次場景的行為需要結合這個用戶歷史特徵做回溯，這樣刻畫該用戶/場景會更加立體。
這個研究建立在產品數據工具基建完備的基礎上，至少需要客戶端埋點完善，數據工具具備提供“追溯一個用戶在一次會話中所有行為時序描述“能力。這也是目前我們正在迭代的需求洞察方法，相比用戶訪談，這個方法會更敏捷、不受地域限制、以及能夠修正用戶主觀表達中的偏差。但在有了基本工具後，團隊需要磨練研究的方法，這個是需要因業務不同而做適配的。
d. 聚類用戶，研究/觀察不同聚類用戶的行為路徑：
這個方法和方法 c 有一些相似處，不同點在於方法 c 更適合基於某個主題（比如研究用戶不下單原因）開展研究，而該方法重點在於對用戶分層，然後通過尋找差異點判斷提升機會。
繼續拿用戶不下單舉例，我們可以基於經驗認知嘗試對用戶做聚類，然後看這一類用戶在主流程過程中是否存在某些顯著差異，從而幫助我們修正認知。
e. 基於反饋/客訴識別需求：
這個方法應該比較普及，但需要注意的是“反饋”不一定來自內部，尤其可以多關注社交媒體上的聲音；而“客訴”往往是在“服務缺陷”時產生，很多時候非阻礙性行為用戶是不會投訴的。最後，用戶反饋/投訴的是問題，不代表解法，依然需要回歸到實際場景去理解問題。
f. 分類/枚舉場景：
這個方法在我看來如果用的不對會產生很大問題，很多 PM 喜歡坐在辦公室憑空引入因素進行分類/枚舉，看似完整實則非常容易導致一個問題：如果你的分類標準有錯誤呢？所以這個方法我更傾向於是對需求洞察後的歸檔整理，用於識別“程度”問題，以及避免有明顯邏輯疏漏處。
g. 同業競品研究：
這個方法其實是最常用的，也是大家都熟知的方法之一。但需要注意的是，首先不要完全固化你的競品，隨時都要關注是不是有新的解決方案出現；其次不要只關注對方做了哪些迭代，更大的意義是洞察這些迭代背後是否有未識別的需求。總之，避免把“競品研究”變成“看看 abcd 公司的功能有哪些”。
以上主要是個人關於“洞察需求”的方法總結，但多說一句，從我觀察/面試的經驗來看，更普遍的現象是大量 PM 缺少“洞察需求”的意識，多數仍停留在“優化結果指標”或者“揣測需求”的階段。這個現象除了個體問題以外，還一個原因是團隊普遍沒有形成“對洞察需求”的循環機制。
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2 靠觀察
方法是窮舉用戶路徑
本答案作者：張大毛 嗶哩嗶哩產品經理
當然是靠觀察，至於如何觀察，我有一個蠢辦法——窮舉用戶路徑。
想達到一個目的，有哪些可行的路徑，畫一個粗糙的腦圖或流程圖窮舉之，往往就能發現盲點。發現的盲點有兩種可能：一是整個互聯網世界都沒有給出好的解決方案，另一種可能（99% 的情況下）則是自己沒能瞭解到真正順暢的路徑。
譬如我最近面臨跨城市搬家的問題，需要找到一個可以同時完成大件物品搬運和寵物託運的解決方案。花了很長時間窮舉各種選項，本地搬家公司不接長途單，專車託運成本又太高，最後並沒有發現可以提供類似完整服務的現成方案。對於搬家公司來說，這就是一個新的未被滿足的需求。
當然僅僅窮舉是不夠的，靠蠻力做成的事情都不長久。如果是公司級別新業務，要考慮是不是利基市場、有沒有標準化、產業鏈如何分佈等等；如果是微觀產品調整，要考慮是否阻礙核心業務、產研投入與業務產出是否匹配、與核心目標是相關等等。
坦率講，現在這個階段，指望自己福至心靈突然發現藍海的概率已經極低了，在試圖「發現」用戶需求之前，先窮舉、觀察別家的解決方案，往往更有效率。
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3 按產品用戶量這條線性維度
評估每個階段所適應的方法
本答案作者：曾斯婕 前豆瓣產品經理
方法很多，可以按產品用戶量這條線型維度來評估每一個階段所適應的方法：
用戶量為 0，項目啟動階段，最適合的方法是做競品分析，結合目標用戶訪談，看哪些滿足好了哪些沒滿足好。再結合自身的優勢和資源，判斷新產品定位。有一種情況是，整個市場都很新或者沒做起來，沒有強有力的競品。此時可能需要慎重判斷為什麼競對沒有發展起來，是否真的要投入這個市場。
活躍用戶量在 1w 以內（數字我隨便說的，不同行業不一樣，大概理解為早期種子用戶），可以嘗試微信群或者其他“小論壇”密切交流的方式來獲取一手反饋信息，小批量試錯，數據分析輔助參考。如果業務方向做出重大轉向，這一階段可能是最後機會。
活躍用戶量較多的平臺型產品。數據分析是首推的方法了。遇到數據上無法理解的行為，可以單獨做用戶 session 的觀察，或者定性研究。如果有強有力的競品，自然也需要觀察行業動向，知己知彼。不過這一階段，運營和市場的同事應該會對競品比較敏感，積極提需求了。
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4 常規的用戶研究分為定性和定量
具體的研究方法是深入訪談、問卷調查等
本答案作者：Kris 廣聯達產品經理
常規的用戶研究方法可以分為定性研究和定量研究兩類，具體的用戶研究方法可以分為以下幾種：
深入訪談。找典型目標用戶聊天。它是產品經理瞭解用戶的最佳途徑，做訪談需要與用戶交流，最重要的就是要有共情、共鳴、共話題。提前深入瞭解你的產品以及你的用戶群體是必要的。用用戶的語言去交流。
焦點小組。由一名主持人和一組用戶（通常不超過八人）在一個主題下進行的訪談。這種方法的優勢是可以一次性拿到更多類型的用戶信息，但是我們需要注意成員之間的相互影響。
問卷調查。問卷調查需要注意設置問卷的技巧和經驗，結合具體情景，自仔細設置問題。調查的結果是為獲得解決方案獲得了一種途徑，但不是解決方案本身。問卷調查的大綱，題目的設計，題目的順序和文案都是產品經理需要考慮的。
可用性測試。讓一群具有代表性的用戶對產品進行典型操作，同時觀察員和開發人員在一旁觀察，聆聽，做記錄。可以發現產品本身存在的一些問題。
留置研究。通過把待測試的產品放在用戶家裡或其它自然的使用環境裡，讓用戶按自己的習慣方式使用產品，然後進行回訪，瞭解用戶對產品的評價。
以上這些方法都是為了形成用戶畫像，讓產品經理腦海裡對目標用戶有非常具象和清晰的認識，進而回答以下問題：
誰是目標用戶？
用戶會怎樣使用產品？
用戶能想明白怎樣使用產品嗎？障礙在哪裡？
用戶為什麼選用你的產品？
用戶喜歡產品的哪些特點？
用戶希望如何改進產品，增加哪些功能？
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