核心提示：近年來，金融開放程度越來越高，再加之外資銀行不斷進入，使得國內的巨型規模的銀行越來越多，中小農商行的成本越來越高，農商行合併重組步伐加快，近3月內就出現了8家農商行的合併。例如：銅山農商行、淮海農商行、彭城農商行合併重組為徐州農村商業銀行股份有限公司。
一、 背景
近年來，金融開放程度越來越高，再加之外資銀行不斷進入，使得國內的巨型規模的銀行越來越多，中小農商行的成本越來越高，農商行合併重組步伐加快，近3月內就出現了8家農商行的合併。例如：銅山農商行、淮海農商行、彭城農商行合併重組為徐州農村商業銀行股份有限公司。
儘管中小農商行的合併重組問題是個老生常談問題。從理論上來分析，中小農商行進行合併重組，實現規模經濟，降低了銀行的成本，這無疑是好的。但注意到中國企業發展迅速，中小農商行合併重組較為緩慢，難以有效匹配企業發展的規模，導致如今中小農商行競爭激烈，帶來較高的成本，故更需要加速合併重組進程。從金融“生態”安全角度來講，合併重組會導致中小農商行數量的減少，使得當下中小企業融資難的問題更為嚴重，也有可能給總體的金融生態帶來一定的風險。
微觀層面上來看，農商行面對著資本不足、資產質量不佳、業務單一且結構不合理、自身管理能力和經營實力有限的內部問題，又需要面對特殊的客戶群體、金融證券化、新冠肺炎疫情、經濟下行的等外部衝擊。正如《中國上市銀行分析報告2020》所示，近年來中小銀行暴露出許多問題，主要體現在股權結構混亂、通過他人違規代持股權、逃避監管審查、大股東違規干涉銀行業務經營、內部人控制等方面。以包商銀行為例，其資金被大股東違規佔用，導致信用風險和資產質量壓力持續增加，進而侵蝕利潤，再加之銀行難以進行內源性資本補充；其外源性資本補充因其規模較小，難度較大。資本充足率低於監管紅線，繼而從各方面影響到其經營，最終導致破產。而問題與挑戰也驅動著農商行合併重組，以補充資本、防範風險、完善治理，推動改革、謀求出路。
另外，我們需要關注銀行的“生態”環境。一個良好的銀行系統，應該是大中小銀行各司其職，各銀行均有其存在的意義。需要進行“差異化競爭”，同時將銀行的規模與企業的規模、風險進行匹配。能夠有效削弱經濟週期波動對於銀行和企業所帶來的波動影響，發揮各自“差異性”和錯位遲滯來減弱風險。例如，浙江台州椒江農商行通過全力服務實體經濟、助推鄉村振興，積極推進“百行進萬企”、“掌上辦貸”等工作，推出“青農貸”、“康居貸”、“鄉賢貸”等產品，並助力政銀合作全面升級，快速推進“政銀聯通”項目，從而實現融資暢通，有效配置資金，充分發揮了其“差異性”。
二、中小銀行合併重組的方向
目前中小銀行合併重組的方向有兩類：第一類是弱弱結合，區域幾家整體經營狀況不太好的中小銀行，在地方政府的牽頭之下通過合併重組形成實力更強的區域性銀行，通過在資源稟賦等層面形成合力，增強競爭力。例如：淮海農商行、彭城農商行、銅山農商行合併重組為徐州農村商行，通過合併重組來就解決自身經營狀況問題。
第二類是強弱結合，盈利能力強、發展較好的城商行、農商行通過戰略投資的形式，控股或參股省內資質稍弱的區域銀行，以先進帶動相對落後的。在提升被參股銀行的經營管理水平的同時，也可以實現自身業務擴展。例如：徐州市國盛控股、無錫農商行分別認購徐州農商行13.76%、10.95%的股份，通過參股來實現強弱結合、戰略投資的目的。
三、 問題分析
銀行伴隨著資產規模不斷擴大，其規模效應隨之不斷增加。但是過於龐大的銀行缺乏靈活性，其面臨著技術銜接和管理困難以及管理成本的增加，或將導致整體機制的脆弱和無序。
再者龐大的銀行難以與小企業對接，整個銀行體系中需要小銀行與小企業進行對接，而不是產生一種“大而不倒”的觀念，將整體的風險轉嫁給社會。從經濟效率上來看，要對於某些經營狀況不良的銀行應當進行破產處理。而不是一味地通過財政進行救援，使得負責人逍遙法外；並且通過財政進行援助是一種對於納稅人的不公平，使得經營者逃避了處罰。如包商銀行的問題最後大部分由內蒙古地區的財政廳、有限責任公司以來進行承接，實際上最後仍是轉嫁給納稅人。
並且過於龐大的銀行一旦面臨風險，其會受到內部滋生問題的影響。如官僚主義、服務人員服務態度差、創新能力差、遠離市場需求，大銀行創新動力不足等等。也要避免因規模龐大，遠離市場需求，甚至會造成壟斷，對金融“生態”的衝擊將是巨大的。正如同四大行在二十世紀九十年代初轉變為商業銀行之前，實際上是各自負責一個領域的專業銀行，其地位相當於是壟斷的，隨後轉變為商業銀行且功能同質化之後，儘管在初期競爭帶來的成本大幅上升，但經過了長期發展，這種競爭提高了效率，促進了創新，使得銀行成為國有企業體系中最充分競爭的行業。
接下來我們分析外部因素對於中小銀行合併的推動作用，主要是疫情衝擊；以及中小銀行合併的內部動力。
1.外部衝擊
疫情對信貸需求產生階段性、局部性的衝擊。而隨著我國產業結構不斷升級，現階段第三產業逐漸佔據了主要地位，佔GDP比重已經超過50%。其中以民營企業、中小微企業和個體經營戶為主。這些企業大量集中在零售、餐飲、交通、娛樂、旅遊、酒店等行業，受到疫情影響和信貸需求減少的影響最為明顯，未來發生債務違約的風險也最大。
疫情使得中間業務擴展受阻。疫情的蔓延使得消費場景受到限制，為疫情防控做出的減免手續費可能會使佔總收入比重約為20%的中間收入增長放緩。銀行卡、理財業務、投資銀行業務和資金託管這幾類業務受疫情的影響最為明顯。
中小銀行淨息差收窄，盈利能力承壓。在政策的支持下，四大國有銀行普惠金融業務沉底，導致中小微企業融資成本持續降低；但對中小農商行造成了極大的業務擠壓，導致其貸款利率易降難升，而負債端成本剛性難降。“一降一穩”使銀行淨息差進一步收窄，加之收入放緩及不良資產上升等，使中小銀行盈利能力下降，處於經營困境之中，隨後有可能對金融“生態”系統造成威脅，有可能在經濟週期的不同階段帶來系統性風險。
地方支持力度不強。農商行區域性特徵明顯，受當地經濟環境影響大。而由於實行“省管縣”的管理體制，地方政府在財政性存款存入、不良貸款協助化解、普惠客群數據開放等方面，對當地農商行進行支持力度仍有待加大。
疫情影響外部信貸需求，同時對於中間業務擴展也有一定的影響。中小銀行營收能力減弱，為了尋求利益以及增強其營收能力，合併重組是重要手段。加上政策對於中小企業的扶持力度加大，使得中小銀行盈利能力受到了限制；並且地方支持力度不強，都在一定程度上推動了中小銀行進行合併重組。
2.內部原因
此類農商銀行自身基礎較為薄弱。雖然在改制時，某些關鍵性指標暫時滿足了監管要求，但仍然會積澱下不少隱性不良貸款。並且改制後容易出現定位錯位、後續發展能力不足等問題。此時需要注意打造良好的銀行“生態”，儘管合併重組可以使得中小銀行實現更強的規模經濟，從而達到節約成本，增加利潤的目的，但我們需要打造一個良好的銀行“生態”，使得中小銀行也更有效率、更能抵禦風險，以滿足地方發展以及企業規模由弱到強的需要；也要使得中小銀行在整個經濟週期不同階段與企業規模相匹配，從而減少銀行在面臨經濟週期下行時系統性風險的發生。我們經濟體中，如今中小銀行的數量不少，因而需要通過合理的合併重組，提升其規模經濟效應，促進各中小銀行整體健康發展。
農商銀行的服務群體“空心化”。傳統中小農商銀行的服務群體主要是“三農”，但在當今城鎮化趨勢下，農民進入城市尋求工作，農村空心化加上屬地化經營模式，導致農商銀行的服務群體減少，同時導致其服務群體老齡化現象嚴重。因而需要通過合併重組來增加銀行規模，進而拓寬服務群體。
農商行管理模式受到鉗制。其業務基本還是集中在傳統的存貸業務領域，仍然主要通過存貸利差來獲取收益。並且由於其信用卡業務沒有資質開展，同時在財富管理方面，因人才、產品等一系列原因難以推動，而小微貸款也因為人力成本、專業技術、客戶數量和質量等原因效益差。在經營管理方面，農商行中傳統的部門制管理居多，並且受到農信社文化影響，仍未建立起現代商業銀行機制。受到中小企業單獨進行管理模式革新成本較為高昂，因而需要通過合併重組，進行管理模式革新。
科技短板突出。在其他銀行正加速數字化轉型的同時，農商行卻受資本、人才、科技等資源限制，運營模式分散、人工化程度較高。其營銷以實地拜訪、網點地推等方式為主，而遠程辦公、在線營銷、智能運營等數字化運營和服務能力弱，難以滿足疫情期間“非接觸式”金融服務需求。而合併重組可以通過整合多箇中小銀行，以達到降低成本，從而降低數字化運營的成本。科技方面的抱團在農商行中已是常態，由於縣域及非省會城市極難招聘到足夠的科技人才，所以基本依賴省聯社的技術支持。監管對此也抱以鼓勵支持的態度，比如2012年江蘇省銀監局協調組織了蘇南地區的張家港農商行、常熟農商行、太倉農商行、昊江農商行、崑山農商行、無錫農商行、江陰農商行和江南農商行在內的八家農商行聯合實施巴塞爾新資本協議，以解決農村銀行業金融機構數據量不足、成本投入大及人才匱乏等問題，
四、對策建議
農商行的合併需要堅定基本策略。針對於農商行合併，我們不能丟掉基本策略，需要堅定其服務縣域、支農支小的基本定位不動搖，充分發揮農村金融主力軍作用和優勢，以提高金融供給的能力和質量，鞏固農村市場份額，將更多的金融資源配置到鄉村振興和“三農”重點領域和薄弱環節。
嚴格限制盲目的報團現象。為了防止農商行簡單化地“並大堆”，試圖通過好的農商行來解決差的農商行的風險現象的發生，從而破壞金融結構體系的完整性，使得立足本土、小而精的農信社受到打擊，需要對合並的農商行進行嚴格審核。既要促進銀行間資源共享、優勢互補，避免某些設施重複建設，又要避免中小銀行的惡性競爭，提高銀行的議價能力。
加快金融創新步伐，倡導“科技興行”。農商行的發展不能僅僅停留於學習模仿階段，需要打造自己的“藍海戰略”。根據自身的經營戰略和營銷方針，準確把握市場，因地制宜，充分發揮區域金融主力軍的優勢，成為各行各業的金融紐帶，才能得到各部門以及城鄉人民的信任支持。
加快人才培養與建設，提倡“人才興行”。農商行的發展需要新時代的人才，需要制定切實可行的招才引智政策，吸收高學歷人才到農商行就業發展，繼而建設一隻規模大素質精的高層次人才隊伍；並且需要發揮高素質人才的“鯰魚效應”，激發老員工的學習能力，全面提高農商行的整體素質。
五、結語
儘管如今農商行合併已經成為常態，但我們仍然要辯證地看待這一舉措，明白它為中小農商行帶來的各種優勢，也要看到其背後所暗藏的隱患。首先，農商行的合併是利大於弊，合併能夠很好化解潛在風險，使得規模較小的農商行在經濟低迷的環境下能夠發展下去；也能夠打破之前落後的盈利模式，完善其內部形式、提高人才培育及素質；並且合併擴大了資產規模，拓寬業務範圍，提高了競爭力。
再加之，最近政策方面傾向中小銀行，為中小銀行提供了很多有利的條件，特別是中小銀行的再貸款政策、定向降準政策等，也包括銀保監會將對中小銀行實行差異化的監管政策，均有利於中小銀行加速“抱團”。但同時也應該注意，不應盲目抱團，防範破壞金融結構體系完整性的重組的發生。
其次，要避免合併後的農商行脫離農村金融支持的初心，政策方面要給予合理的激勵機制與約束機制促使農商行堅守定位，利用合併後的優勢更好地服務縣域、支農支小。
(本文轉載自新華財經)
(本文作者景乃權，浙江省公共政策研究院研究員；賀嘉豪，張洵，浙江大學金融系研究生；楊詩承，楊子豪，趙若孜，浙江大學本科學生)
