2007年，諾基亞的機皇N95上市，收穫業界讚譽無數，被稱為是集各種功能於一身的多媒體電腦手機，重新定義了“手機”這個概念。同年，蘋果發佈了第一代Iphone，卻遭遇了批評家的嘲笑和集體唱衰。
十年後，當人們以上帝視角回顧那段歷史，當時的行業霸主諾基亞不知道，那幾乎是它最後的輝煌。2013年，微軟收購了諾基亞的手機業務，一代巨輪就此沉沒。而橫空出世的小蘋果，憑藉自行開發的iOS移動操作系統、3.5英寸全觸控屏幕，瀏覽互聯網功能以及正面無鍵盤的設計，帶來一股清流，標誌著在不久之後，以iOS和安卓系統為代表的新一代智能手機即將顛覆整個行業。
諾基亞的衰落和蘋果的崛起，是偶然還是必然？ 能給見證者什麼借鑑？除了天時地利人和，資金到位技術支持政策影響，背後是否還存在某種規律，指引著商業世界裡的風雲變幻？
《極簡法則》這本書，一一揭示了這些答案。本書自帶嚴謹的邏輯體系，以豐富的實際案例和數據鋪陳論證，在目錄之前的引言部分，就開門見山奉上研究成果：近百年來的知名企業，幾乎所有成功者的本質，無一例外在於簡化。
這本書為聯合作者出品，作者之一理查德·科克，曾經創立了著名的80/20法則，講述如何用20%的時間、努力和決策，來達成80%的成就，即以小博大。本書是他極簡理念的最新成果。另一位作者，格雷格·洛克伍德，曾就職於IBM和埃森哲兩家國際諮詢公司，是一位知名投資人。兩位作者強強聯合，通過對百年來十二家國際大企業的運營軌跡、策略選擇以及經營回報的分析，揭示出簡化即為商業鏈的最頂端。
一，兩種簡化者
簡化，就是把產品或服務進行精簡。書中提出了兩種簡化方式，價格簡化和命題簡化。
價格簡化，是把產品或服務的價格降到原價的一半甚至更低，打持久的價格戰，吸引更多的消費者，擴大市場規模。
世界上第一家廉價航空，美國的西南航空，就是價格簡化者代表團的一員。上世紀6、70年代，由於高昂的機票費用，傳統航空公司的顧客只是一小部分人。西南航空主動選擇了短途航線的細分市場，並挖空心思來降低價格：它使用二級小機場、開設點對點密集航線、取消點餐服務、不設頭等艙、減少地勤人員、採用網上售票，多管齊下壓縮成本。長年的低價戰略為西南航空贏得了巨大的市場，自1973年以來，它成為唯一一家連續盈利時間最長的航空公司。
命題簡化，說的是對現有產品的再革新，達到設計的極致。讓它使用起來更加簡單方便—這是最重要的一點，因為順應了大眾需求；還要更有實用性，提供附加功能；再高一點的要求，是增加藝術性，更賞心悅目，讓顧客使用起來有滿足感。
優步Uber，就是一個典型的命題簡化者。一家沒有車的公司，重新設計了“出行解決方案”，改寫了世界大城市普遍打車難的歷史。乘客隨時可以打開手機軟件叫車，車型、路線和估算價格都一目瞭然，結賬一鍵支付，這讓優步用起來非常方便簡單。
實用性上，也開發了新功能，比如乘車過程中可以通過監控定位，讓雙方感到安全有保障，行程結束司機和乘客可以互相評級。藝術性方面，搭乘優步的車，乘客大多能感受到比傳統出租車更好的乘坐體驗，豪華型車還有更優質的服務。優步以很少的資金起步，憑藉深度創新的產品，迅速將業務擴展到全球近70個國家400多個城市，市場呈現幾何級增長。
二，如何做簡化
《極簡法則》一書的作者，從大量實踐案例中發現，近百年來的偉大企業，幾乎都是實施了簡化策略的企業。那麼，具體到執行層面，有哪些方法可供參考呢？比如，怎樣能更有效的降低成本？
價格簡化者宜家深諳此法。它的理念就是售賣低價但時尚的傢俱家居產品。為了降價，它把商品採用扁平化包裝，運到自己無敵大的門店儲存，客戶購買時，大都自己運輸回家，再自行組裝。這就節省了很大的運輸成本。在店鋪裡，宜家只用很少的店員提供服務，主要採用簡單明確的購買指示，引導客戶自行挑選和取貨，這又砍掉了相當一部分人力成本。經常逛宜家的人，會發現好多商品都是經典款，因為--就那幾樣，能選的不多。這是宜家的縮減產品種類策略，給製造商下訂單時，種類少，數量大，可以降低製造成本。
通過一系列的壓縮成本方式，宜家憑藉自己特有的商業系統，成為全球最大的傢俱零售商，年銷售額約290億歐元。在它的核心歐洲市場，它佔有的市場份額是對手的十倍。這就意味著，當新的競爭對手出現時，必須要用更低的價格，佔領更大份額的市場，才能與宜家為敵，這是相當困難的，所以，一個優秀的價格簡化者，市場地位往往比較牢固。
而成為一個命題簡化者的核心，就是創新產品。這個產品要不同於市場上現有的同類產品，必須要用起來更加簡單便利，有更多實用功能，最好再兼具審美價值。
利樂為什麼能成為世界最大的食品包裝公司呢？就是因為它用高科技改良了包裝技術，使飲料不再需要大量冷藏，可以常溫儲存和運輸，保質期比普通包裝更長，讓飲料工廠可以更加方便的灌裝，加快了生產和物流速度。它提供的是遠超同類商品的創新。
對付命題簡化者是個相當頭疼的事兒，當一個執行命題簡化策略的公司，以競爭者身份躍出市場時，多是有備而來，是對原有行業領導者的正面出擊。而原來的領導者，想要調整策略，創新產品，或者只是單純的複製競爭者的模式，都需要時間。在它摸索的當口，競爭者早已侵佔部分市場，深耕品牌。先機一旦錯失，就不再來。
正如諾基亞十年建功，功虧一簣的故事。繼蘋果手機2007年推出iOS系統之後，谷歌也開發了安卓系統。兩大競爭者開始掠奪塞班系統的市場份額。在主流手機廠商紛紛轉向安卓系統研發時，諾基亞的決策層做出逆風口而行的錯誤判斷，仍然認為塞班會是主流。幾年後，當諾基亞意識到危機重重，嘗試翻盤失敗後，不得已把手機業務低價賣給了微軟，黯然落幕。
三，簡化的碩果
作者對比了十二家不同行業簡化公司多年的經營狀況，盤點數據後，發現各公司簡化策略帶來的回報，不論是價格簡化者，還是命題簡化者，都具備以下共性：
✓所有簡化公司都實現了極高的市值增長和年增長率。比如，1995到2015年，亞馬遜的市值增加了5萬5千多倍。
✓所有深度推行簡化的公司，其經濟效益都遠遠高於簡化進行的不徹底的對手，和壓根就沒進行簡化的對手。一個極端的例子是，命題簡化者谷歌，公司表現比最大的對手高出了50萬倍。
✓即使後期不再簡化革新，所有簡化公司的價值增長依然延續了幾十年。
分析簡化產生驚人回報的過程，作者總結出了兩種模式，市場爆炸式和革新入侵式。
市場爆炸式是指先打造一種好的簡化產品，在它獲得成功後，立刻向全國甚至全球推廣，通過市場的指數型增長來產生高額回報。麥當勞就是這種模式，它在設立之初是一個快餐廳，供應價格低、種類少、標準統一的食物，加上流水線下單取餐又快又方便，所以很受當地人喜愛。當麥當勞意識到這是可複製的成功模式後，大力發展加盟商，把亮閃閃的金拱門掛到了世界各地，收穫了豐厚的回報。
革新入侵式，是說先通過簡化打造出一種明星產品後，再把成功模式移植到不同的品類上。比如蘋果公司，奉行喬布斯的極簡主義產品理念，在麥金塔電腦成功後，蘋果開始侵入其他產品領域，後續開發的Ipod、Iphone和Ipad等，全部帶有極簡血統和高科技內核。雖然價格高昂，卻屢次引爆搶購熱潮。現在，蘋果已穩坐全球市值第一大公司寶座。
《極簡法則》這本書，沒有高深的理論，它論證的，是商業領域中的核心規律：簡化即未來。“法則”不同於淺層次的“方法”，它源自大量實踐的總結，是一種壓倒性的力量。掌握法則的意義，就在於抓住規律，少走彎路，四兩撥千斤。
無論是企業的決策者、日趨增加的創業者、或是廣大商業人士，閱讀此書必有裨益。書中許多場景與執行方式，都可與自己的商業實踐關聯起來，發人深思。通過借鑑偉大企業多年付出試錯換來的經驗教訓，可以幫助我們判斷自己公司與行業的現狀，分析對手態勢，尋找機會缺口，在激烈的市場競爭中保持思路清晰，做出明智抉擇。
