传统企业的线性组织一直在试图向平台型组织转变，但鲜有成功案例，最近宣布注销的飞凡网（ 万达线上转型所推出的线上电商平台）就是万达曾经做出的努力。经过不断试验后，传统企业终于明白，自己和互联网企业的差距不是线上能力，而是一条说不清道不明的鸿沟，而这条鸿沟曾经被冠以“互联网思维”。
中台的出现，貌似给出了一个解决方案。很快，大量传统企业便趋之若鹜，中台一朝成势。但实践过后，有些企业出现了不良反应，茅台、龙湖地产等被给予厚望的标杆案例纷纷折戟，众人才明白中台并非一个开箱即用的现成品，更不是一颗百试百灵的万能药，由此质疑之声甚嚣尘上。
回到问题的本质，关键在于要搞明白中台是什么、中台的优势以及局限性、中台所要解决的问题本质是什么、面对问题本质，在物联网时代更为切实有效的途径又会是什么。
中台：部门，组织，还是模式？
中台是什么？虽然很多从业者近年来都在努力阐释，大量科普文章也都在说明，但大多太过抽象化和概念化，让人难以探知究竟。结合现有资料观点进行归纳总结，中台的定义可以归纳为三层含义：一是快速响应需求变化的管理模式或理念；二是人员、组织结构、部门职能的调整提高效能；三是在数字化层面上技术和业务等能力进行跨业务单元的整合沉淀。
中台将企业的共性需求进行抽象，并打造为平台化、组件化的系统能力，以接口、组件等形式共享给各业务单元使用，使企业可以针对特定问题，快速灵活地调用资源构建解决方案，为业务的创新和迭代赋能。按照性质可分为业务中台与数据中台。
回归到具体案例。2014年马云考察芬兰的游戏公司Supercell，发现对方不是按项目划分开发和运营团队，而是所有游戏团队共用开发，每个前端团队可以做到非常轻量化从而实现灵活机动。而这个共用的开发平台被称为“中台”。
受到启发，阿里2015年正式提出中台战略，推动“大中台，小前台”，这是一次由业务变化带来的组织架构变革，并且首先在天猫、淘宝、共享事业部进行实践。最开始，天猫只是淘宝事业部下面的一个部门，后因发展迅速，很快就成立了一个与淘宝事业部平级的天猫事业部，但天猫的开发任务当时仍由淘宝的技术团队负责。分家不分工肯定会出问题，但完全分成独立的两摊事，又因产品架构相似，两套开发团队重复造轮子又会造成浪费。
为此，2009年阿里成立共享业务事业部，定位为与淘宝和天猫平级的事业部，由其支撑后二者相同的开发需求，并将开发出来的应用变成可被任意业务调用的服务。而这个共享业务事业部就是阿里双中台之一的业务中台的原型。
随后，因为广告作为核心的盈利业务，阿里在2015年成立了数据平台部，并同时创造了一个DT的概念用来替代沿用了几十年的IT。而这个数据平台部，就是阿里数据中台的雏形。
依靠数据中台，阿里实现了越来越多业务的自动化运营，甚至智能化决策，比如淘宝首页的千人千面、阿里小贷的秒级审批、诚信用户在退款退货时的先退款再退货等。天猫双十一现在70%的GMV都是靠智能推荐实现的，如果还沿用过去人工的方式推荐，无论成本还是效率都是不可能实现的。
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中台之弊：模式的缺席
在中台的三层含义中，不论是阿里还是后来的众多模仿者，都把精力过度集中于具体业务，热衷于部门职能的调整与数字化层面的跨业务整合沉淀，忽视了最根本的管理模式与理念。
仍以阿里为例。共享业务事业部成立之初，因淘宝和天猫的强势，共享平台事业部根本没有话语权，没有能力主导共性服务的沉淀和设计，成为了夹在淘宝和天猫之间的小透明，直到聚划算业务划归到共享，情况才有好转。这是业务导向所出现的必然问题。
事实也表明中台的出现确实让前台业务部门更加灵活，因为部分技术资源有了中台的支持，业务前台只需瞄准市场。经济性和一定的灵活性是是中台出现带来的优点，但是，真正落实下来就会发现，中台和业务前台之间并没有实现真正的融合，中台没有融入市场，也就是说中台提供的资源并不完全适用于前台业务部门。其次，中台并不顺从前台业务部门的指令，二者之间没有达成共进退契约。
另一方面，茅台在中台改革中，茅台老总勃然大怒，对服务商云徙科技放出狠话：“一分钱都不给，让你们滚出茅台”。据悉，在中台项目中，有一页“茅台云商平台战略构想”的PPT，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……
浮夸的战略构想是因为缺乏项目目标，把中台项目变成“为做而做”，把阿里的中台政策照搬到茅台，茅台的业务与阿里完全迥异，失败成为了必然结果。
可见，中台改革，企业不仅不能够照搬照抄，反而要追问自己一个问题：中台改革，是为了什么？答案显而易见：根治传统企业弊病。
人单合一：从根本解决问题
传统的组织设计，永远是在三个约束条件中求最优解的过程：
灵活性——建立的组织结构能否应对市场的各类需求，这是企业生存的基础。
经济性——能否用最精简的人员和机构支持业务，因为人员和机构不仅会形成显性成本，还会产生大量隐性成本（内部交易成本）。
规范性——能否对扩张出去的分支机构进行有效管理，确保其路径规范、不踩红线、有效协同。绝大多数老板宁愿企业发展得慢一点，也不愿失控，因为风险太大。
一边是灵活性，另一边是经济性和规范性。两边永远处于矛盾的两级，追求一边就必然放弃另一边。企业会陷入分拆与合并的循环：灵活性意味着放权，为前台配置各类职能，让其独立成团响应市场；经济性和规范性意味着收权，将前台里分散的职能抽取出来，合并为大职能部门，并由总部统一规范管理。
中台的建设显然是后一种情况。但上述“企业弊病”的根源不在业务，而在于组织与模式，改革的初衷应该是要形成快速响应需求变化的管理模式或理念。
目前中台项目的重点皆放在了具体业务与平台部门的建设上，尝试过中台改革的传统企业都明白，自己真正缺的是互联网企业所谓的“网络化”组织能力——可以随意地变形以应对外部环境变化、小步快跑式地推动创新、像履带一样不断有新业务接续企业发展诉求，一个词总结就是“灵活”。而这个“灵活”的组织能力，传统企业想学却无从学起，所谓的“互联网思维”鸿沟仍旧存在。
对于众多企业而言，物联网模式或许是解决“企业病”的坦途。海尔探索十五年的人单合一模式，提供了一个范本。
海尔创业35年，在组织变革方面也走过了一条漫长而艰难的道路。海尔最初的组织结构是传统的科层制，自上而下下达命令然后执行。但是随着海尔多元化、国际化的不断深入，原有的组织模式不能为新的战略提供支持，海尔便开始走上了组织变革的道路。
贯之前文的“中台”思路来看海尔的组织模式。海尔打造了由后台的财务、人力、战略等部门派出的多角色团队，这些团队在内部被称为“三自”，他们能推动前台团队的自创业、自组织、自驱动。他们进入前台与其协同作战，并代表后台加速资源和机制的精准配置。三自团队在激励方案里将前台和中台关键节点的利益绑在一起，就实现了分配上的共同劣后，而这个机制通过海尔的链群合约与对赌实现，利益的分享围绕用户，称之为“增值分享”。
海尔的人单合一模式，将传统的正三角组织架构转型为倒三角组织架构，将以前提供决策权的领导从组织架构的顶层转移到底层，倒逼领导层成为提供资源的平台。将最接近市场一线的员工拆分成小团队，组成自主经营体，由自主经营体来直接面向市场，满足用户需求。在这种运作方式下，自主经营体能够实现自负盈亏，若有超利可以实现分享，由此极大激发了市场一线员工的活力。
同时也出现了一个新的问题：一线自主经营体在倒逼后台资源时，提供资源的平台因不能直接面向用户，就不能够及时有效地为自主经营体提供资源。
基于这个问题，海尔给出了解决办法。进一步将一线的自主经营体同后台的节点，如研发、物流、供应链等资源并联形成利益共同体。这种并联的利益共同体可以快速有效地响应市场，满足用户提出的个性化需求，由此促进了企业经营利润的增长。这需要解决一个新的问题：并联的利益共同体，有了全流程发现用户需求并满足用户需求的能力后，提出了更高的自主经营权的需求。
在更高自主经营权需求的驱动下，海尔进行更深入的改革。并联的利益共同体可以单独注册成为小微公司，每个小微公司有“三权”：独立自主的决策权、用人权和薪酬权。同时随着物联网时代用户需求的转型（由对产品的需求转为对智慧生活解决方案的需求）小微之间可以相互结合并联形成链群（全称生态链小微群，也可以理解为小微的社群）。
传统职能部门被倒逼成为用户小微和节点小微，成为共享服务的平台，为各个小微提供共享的财务、人力、法务、IT等服务，这改变了以往职能部门线性并联的筒仓结构组织形式。打破壁垒，共享平台是非线性组织，为小微提供经营支持。同时共享平台融入在小微和链群当中，贴近市场，与业务前台并肩作战。
为了约定不同利益主体的小微及利益攸关方的权责关系，海尔创设了一种去中心化多方对赌契约——链群合约。通过链群合约的签订避免了传统组织中心化因素的影响，其自动执行的特性规避了人为因素的干扰，目标不需要层层下达，资源不需要层层审批。通过事前约定、事中动态调整、事后兑现全流程彻底解决了签订契约时“搭便车”的问题，更好地协同链群间各节点的关系。
至此，灵活性、经济性与规范性的协调问题得以解决。15年前，海尔下定决心选择人单合一模式，砍掉中层，夯实底层力量，中台和人单合一均涉及诸多高管换岗、部门调动，动静之大可想而知，对企业来说都是伤筋动骨的大手术，当然这也组织创新必不可少的道路。领导者应该有坚定的信心和澎湃的野心，敢于尝试，勇于变革。相信传统线性组织只能实现线性增长，平台型组织才能实现倍数增长。
