商人，就是事事跟人商量的人
这是文武在头条上的第64篇原创图文，全文共2269字，看完大约需要5分钟。
最近有位朋友跟我咨询，说他准备年后跳槽，往管理层跳，提前取取经。我跟他说：好，年后这个点挺好，你还有两个月时间，把你现在的工作做好总结，简历优化好，针对面试做做训练和准备，应该问题不大。
说到底，你去面试，其实就是考察你会不会说，能不能把你的厉害之处，说出来，讲明白。
那关于面试管理岗位，因为是高级岗位，所以公司肯定会对你进行细致的考核，虽然不一定会细致的背调你，但是面试里肯定会问你很多问题。
比如下边这个：
请分享一下你管理团队的方法，有什么经验感悟？
你可能会说：我没管理过团队，这个问题我回答不了。
记住，不能这样说！
文武一直强调，你在简历里面，你的职位一定要晋升，无论如何你要成为一个小的管理者。管理团队不管大小，哪怕说就管两个实习生，而且是临时匹配的。
你是经理级或者总监级都可以，总之必须是个领导，只有这样你才值钱，才能把自己的领导潜力让别人发现，才能稳稳地拿到高工资。
如果说你在面试的时候被问到管理团队的经验，该怎么回答？
还是四步法，看到了吧，四步法的思考方式可以应对大多的面试问题。
我们假设张同学去面试被问到这个问题。
第一步：先肯定问题。
张同学就说了：作为前台行政岗我后期确实带着两个实习生，也有了一些感悟。团队虽然小，但是我也是作为一个小领导，尝试观察实习生，培养他们，带动他们。
肯定完问题之后第二步：开始分析问题。
张同学开始分析：作为一个小领导者，我对上要跟上级沟通，对下要和下属讨论。
所以别人问你管理者的问题的时候，你要强调对上和对下，你要知道你作为中高层管理就是个三明治，既有上级又有下级，所以他一定要双向的。
不仅是怎么怎么跟下属搞好关系，更多的是你要和上边沟通好，为你的团队争取更多的资源。
张同学就会接着说：我对上要沟通好，要了解分配的任务是什么样的，同时希望达成结果，然后我要了解我的团队。
然后第三步：提出解决方案。
首先，就是设定团队的目标，包括整体指标分解，个人目标分配。然后分工明确，沟通和连接要搞清楚，还要适当的放权。
即使你两个实习生你也适当的放权，意思就是这个放权可大可小，可深可浅。
比如说行政岗要发放办公用品，部门每个人一支笔，一个会议记录本。这个时候部门有个小同事就说了，我能不能用两支笔，我天天写东西写的比较费。
你说这个人给他不给？如果你没有所谓的放权的话，实习生可能就会过来请示你了。然后你就得去整天面对一些小事。
如果说你对你的实习生说：这个事情交给你，一支笔两支笔的小事，你自己做主就行。对一个小的实习生来讲，他就有决策权力，他就自己很开心，哪怕是一个小事，他就会积极表现而且会快速响应大家需求，这样多好，这是往小了说的放权。
往大了说，你作为一个总监，下面一堆经理，再下面一堆主管，如果你什么事都要裁决都参与的话，不放权的话，组织会非常僵化的。
那么我们在回答问题时技巧有哪些？
你要记住，一旦涉及到回答的时候，你只要抓住这几点来说，你这个问题就稳稳地，起码说达到80分优秀没问题。
第一个：你分析问题时，你要先说对上，跟上司沟通好需求、目标、资源、时间等等。
第二个：你要始终强调指标，分工要明确。就是要将上级的指标拆分给下面。
你可能会说像张同学做前台这哪有指标？其实有的，只不过是不可量化，可能是一个语言描述的要求，你要做好分析和分工。
假如张同学下面有两个实习生A和B，小A小B分别做什么，根据两个人的能力和特点分工好。
比如小A是个男的,经常需要做一些体力活，小B是个女生,比较腼腆，那你就需要如何分工，如何培养她跟人打交道等等。
第三个：要会授权。
管理要分人，你要了解你所有的同事。包括你的下属，上级，每个人是不一样的，他们喜欢什么，他们受到什么家庭教育社会教育，什么职场教育，性格如何，这些都是不一样的。
所以你跟每个人沟通的时候，要进行区分。然后根据每个人的不同情况进行分工。
第四个：强调做事情要看效果，而且要兼顾效率。
类似问题：举例说明你培养过什么样的比较成功的下属，你有哪些经验？
这样你就要举个例子了，前提是你要“准备好”一个下属，包括他的基本情况，优缺点，是如何帮助他提升的。
比如张同学会说：有一个小B，她刚入职场一片懵懂，什么都不知道，我就叫他跟人打交道，给她赋能等等，最终成长到能胜任的了我的位置。
就前提你要做好副稿，你要知道有这个事儿会被问到。
或者比如说：你是如何将团队指标分解到每个人头上的？
这个就比较关键了，也是管理中比较重要的问题，如果你没有真正做过管理，你有可能回答不了。
为什么说这个比较难呢，分解指标对一个团队是要进行说服教育的，包括说是梦想、愿景、战略等等一系列才能说服别人扛指标，然后给他设置挑战指标。
比如说我是公司的CEO，我给下边一个副总裁分配指标，副总裁要给下边的总监分配指标，总监要给经理分配指标，那我就得说服他让他承担指标，承担压力。
比如说今年公司营收3000万，他得扛这个指标，他可能会问了：领导，去年公司2000万，今年指标3000万，为啥这么大增长？在这个增长率上你投入了哪些东西，市场投放增加了吗？还是人员增加了，还是销售团队扩建了等等。
那你得有理有据的说服他，同时教他一些方法和技巧让他有方向和信心。所以这个指标分解，分配里面涉及到很多的技巧了，这个有机会我再跟你分享。
->私信文武，免费领取求职干货资料
关注文武，与你分享简历，面试，职业规划的套路和技巧，千人面试万份简历筛选经验助你找到好工作。
