2020年初，疫情來襲，許多企業身陷困境。很多企業家和讀者希望學習有“中國稻盛和夫”之稱的宋志平帶領企業走出困境的成功經驗和發展密碼。
為此，宋志平寫了這篇回顧性文章，親自講述了中國的企業家故事，講述了他人生和做企業的三個基點——學習、創新、責任。全文共約35000字，將分十次予以連載。敬請關注。
此文為“企業思想家”公眾號4月14日發佈的《宋志平：國營廠起死回生的秘密》的續篇。
《企業回眸——學習 創新 責任》連載之八
來源：中國企業報
頂著壓力整合水泥行業
時間到了2002年，中央大型企業工委找我談話，讓我出任北新建材上級單位中新集團的總經理。那時企業還沒有董事會，總經理就是“一把手”。我知道，這次我真的要離開北新建材這個我所熱愛的工廠了。中新集團是北新建材的上級單位。我先後出任過中新集團的總經理助理、副總經理、常務副總經理，但以前主要負責北新建材的工作。
剛到中新集團，我的壓力很大，好像十年前剛做北新廠長的感覺又回來了。中新集團是中央的一級企業，當時規模很小，它是1984年設立的，靠建行的貸款做了些項目。但這些項目規模都不大，後來大多倒掉了。當時中新集團所屬只有北新是家好企業。中新集團年銷售收入只有20億元，其中一大半是由北新創造的。關鍵是中新集團身上扛著幾十億逾期的債務。這些債務引發不少官司，連辦公樓都被法院查封了。我常覺得，我的命運就是這樣，或者說我是為著解決問題而來的。我又回到了每天早晨4點就醒的時光。我想到兩件事，一是短期來看，必須解決債務問題；二是從長期來看，必須解決企業發展戰略問題。
那時中新集團的負債都在工行、建行及信達幾家大銀行和資產管理公司，關鍵都是逾期。由於中新集團沒有任何信用等級，就不能借新還舊。這就要一家家和債權人談。還好，由於我在北新建材做得好，在銀行界有很好的信用。我親自找債權人一家家談，找到一些化解債務的方案。我籌措了上億的現金還一些債務表示誠意，為和債權人達成和解方案做了些前期工作。2002年，我幾乎都待在北京，往返於各債權人之間。當年12月20日，中新集團與最大債權人信達集團達成了債務重組協議。藉此，中新集團幾十億的逾期債務都做了安排，沒有一筆是逾期的。這樣中新集團就可以重新恢復融資功能。到2002年底，我終於鬆了一口氣。
在解決債務的同時，我也在思考企業戰略發展的問題。國務院稽查特派組組長在我的任職會上曾講道，“中新集團作為國家的企業，在行業裡必須做到第一，不然就沒有存在的價值”。這給了我巨大壓力。我知道，以中新集團目前的這點產業，無論如何也發展不成建材行業的第一名。2002年7月，我召開了中新集團發展戰略規劃研討會，把原國家建材局老領導和專家們都請來了。我叫它“神仙會”。那次會上，大家說中新集團要想做大做強就得做水泥，這確實給我出了難題。一是中新集團的宗旨是發展新型建材，做水泥就違背了初衷；二是做水泥需要大量資金，中新集團這樣一家步履蹣跚的企業，從哪裡弄那麼多的資本呀。但我知道這是戰略，應先定目標，缺什麼找什麼。
2003年春天，我做了一件大事，就是把中新集團的名字改為“中國建材集團”。這又招致了行業內外頗多非議。他們認為，中新集團沒有建材行業的代表性，憑什麼叫中國建材集團？我解釋，這是因為大家還不習慣。之後我安排每週在《中國建材報》上刊登一整版公司的廣告，在機場路上也做了大型路牌廣告。我說讓大家慢慢熟悉了、習慣了，自然就都接受了。做完翻牌，不久就遇到了北京的SARS，我們在市裡憋了一個多月，直到6月初，才聯繫好出城去山東集團旗下的魯南水泥廠。在那之前，我還真沒去過水泥廠。我在魯南水泥廠待了兩天，對水泥廠的礦山、設備、工藝等有了大概瞭解。
我覺得做水泥技術上不難，關鍵是資金從哪來。要解決資金只能從資本市場找，於是我想到上市；要發展水泥也不能自己一家家建，於是我想到收購。所以我當時就提出“資本運營”和“聯合重組”兩個輪子。但無論上市還是收購水泥，我都面臨著巨大壓力。上市方面，企業當時規模偏小，許多中介機構不感興趣；而收購方面，大多是民營企業，大家都擔心價格問題被扣上國有資產流失的帽子。但我是按邏輯做事的人，我覺得中國建材要做大做強就必須做水泥，要做水泥必須靠上市融資和收購民企，沒有別的路徑。有想法還得有機遇，那時我們遇到兩個機遇。一是政府支持央企赴港上市，二是中國水泥行業面臨“小散亂”無序競爭，這兩大機遇成全了我做水泥的夢。
後來我們收購民營水泥企業時在行業引起了軒然大波。有人在媒體上質疑我們在浙江聯合重組南方水泥，認為“中國建材是不是瘋了”。在給國資委彙報過程中，媒體也發表了《國資委重拷中國建材》的文章。那陣子我的壓力很大。好在南方水泥重組得很順利。南方水泥在上海浦東掛牌成立時，習近平同志還親自寫了賀信，肯定了我們深化國企改革、戰略整合和聯動發展所做的工作。這給了我極大的鼓勵。國資委領導在北大百年論壇演講時講道：“中國建材重組水泥時，一些同志提出了問題。現在看來，中國建材這樁事是做對了。”
但中國建材整合水泥的規模是巨大的，過程中曾一度被質疑，覺得中國建材作為一家央企為什麼要一天到晚和民企打交道，沒有真正理解中國建材的發展戰略和經營模式。直到2013年，黨的十八大把混合所有制作為我國基本經濟的重要實現形式，中國建材也被國資委確定為發展混合所有制試點，我心裡的一塊石頭才真正落地。我想起小時候讀的赫胥黎書中的一句話，“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經過漫長的過程”。今天回過頭來看，中國建材用市場的方式整合了水泥行業，同時壯大了中國建材，也保護和支持了民營企業，做到了“國民共進”。當年飽受詬病的南方水泥，經過一系列整合優化，發展成為我國水泥行業轉型升級的典範，也成了中國建材經濟效益的“臺柱子”。
國藥五年是我最忙碌的時光
我在國藥集團任董事長共5年時間，國資委領導給我的任務是在央企裡打造一個醫藥的專業平臺。當時央企有幾家含有醫藥業務的企業，但醫藥產業分散而不集中。那時我是同時擔任中國建材和國藥集團董事長的。說到這個特殊安排，國資委領導對我說：“找總經理好找，找董事長難啊。”
由於肩負整合醫藥產業這樣一個責任，我在國藥主要做了幾件事。一是先後把4家央企合併了，就是“四合一”的大整合，形成“科工貿”一體化的產業集團；二是用上市和混改打造了覆蓋全國的醫藥分銷配送網；三是開展了醫療健康業務，把“健康”業務加在集團業務發展中，也就是把國藥集團進一步打造成醫藥健康產業集團。央企的合併並不太容易。我當時鎖定了中生集團、上海醫工院、中出服3家企業。那時央企重組先是徵得國資委同意，而後由企業自願才行，但重組往往意味著被重組企業成為央企的二級企業。這個彎子不大好轉。我那時是一家家去找企業“一把手”深談的。別的央企也在找這些企業談，沒有鍥而不捨的精神很難談下來。當時，我主要是用了兩個辦法打動大家。一個是重組後的戰略前景；另一個是包容和諧的文化。有時我和大家一談就是幾個小時，把重組各方面的細節都要安排好。大概用了半年多的時間，這三家企業就陸續和國藥合併了。
講到關於建設國藥分銷配送網，實際上當時我國醫藥分銷行業也是“小散亂”的行業。全國醫藥銷售商有兩萬多家，而美國醫藥分銷企業只有三大連鎖企業。我國小藥店遍佈全國各地，而且物流倉儲也不完備，這就很難保證藥品的質量。因此，那幾年，每年全國兩會的《政府工作報告》中都會講到要建設國家醫藥配送網。但誰來建呢？我想只有國藥集團來建。對國藥集團來講也是重大機會。國藥網的建設借用了建材重組水泥的模式，先組成一家國藥控股公司迅速在香港上市，拿募集的資金再去和各地的民營醫藥分銷企業混合。用這種辦法，國藥在全國快速重組了600多家醫藥分銷企業，形成了遍佈全國290個地級市的國藥分銷配送網絡，2019年的銷售額居然超過了4000億元。（待續）
作者簡介
宋志平是中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會的“雙料會長”。在40年傳奇企業歷程中，他從技術員到央企掌門人，數次將身陷絕境的困難企業改造成全球領軍者，先後推動8家央企重組，整合上千家民營企業，成功帶出中國建材集團和國藥集團兩家世界500強。他常年致力於企業經營管理和國企改革創新，出版十多部專著，為業界貢獻大量成功企業思想和經驗，被譽為中國“企業思想家”。
第一篇：《宋志平：我的成長得益於一路學習》
第二篇：《宋志平：像辦學校一樣辦企業》
第三篇：《宋志平：半部做企業》
第四篇：《宋志平：管理創新要注重工法》
第五篇：《宋志平：從“三盤牛肉”引發的混改神話》
第六篇：《宋志平：尋找“水泥+”的價值》
第七篇：《宋志平：國營廠起死回生的秘密》
END
編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉
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