云朵课堂 CEO 李磊
葛岭录·人物记
撰文｜管丢丢 郑诗蕴
排版｜金朝爱在
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李磊一次重要的人生节点，发生在2014年。
尚德机构CEO欧蓬在多次采访中都提及了，2014年6月6日的那次转型。尚德开始全面停掉面授订单，只接受互联网订单。
此举对尚德意义重大，今天尚德机构旗下的嗨学网、对啊网、狐逻在线学院等线上主营业务，课程市场率最高达70%。
云朵课堂创始人李磊曾参与主导了这次转型。
在尚德的4年间，他带领的技术团队开发了尚德内部所有的信息化管理系统，同时孵化了蜥蜴题库和对啊网等产品。
大型培训机构都开始向互联网转型，通过在线的模式进行招生培训，使很多中小培训机构产生恐惧感，急需向互联网转型，改变现状。
李磊萌生了做教育领域线上服务平台的想法，让普通教育机构用较低的成本实现互联网化。
2015年2月，云朵课堂成立。
云朵课堂以SaaS模式切入，为传统培训机构提供网校搭建、直播课程、录播课程、面授课程、题库、问答社区、教育机构管理、数据分析等多方面的产品服务。
围绕教育机构在“营销-招生-教学-管理”链条上的各环节，提供标准化、模块化功能，帮助机构降低技术和时间成本，实现流量转化。
过程中有客户反映，除了在用云朵课堂网课系统外，也在使用其他机构的CRM，由于不同系统的兼容性问题，没办法打通数据。
李磊开始研发CRM，做一整套的产品体系，尽可能的去涵盖客户的需求，他认为“企业服务不是只服务他们的一小块业务，而是不断发现问题，解决问题，为他们提供一整套线上化转型的解决方案。”
对于未来的业务规划，云朵课堂表现的很开放，以SaaS切入，把教育培训机构所有需要信息化和互联网化的业务都贯通，形成闭环。
李磊认为单个产品线会有天花板，只有不断地拓宽边界，才能提高天花板。
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在某些方面，李磊表现出了一种类似洁癖的执拗。
一些对手进入市场比云朵课堂早，但现在发展并不好，李磊觉得，这是他们的战略出了问题，“我们从来不去做不可复制的产品，很多企业都做定制服务，但是这条路的天花板特别低。如果要做更大的市场，就不能只看重大客户。”
2016年9月，吴晓波频道购买了云朵课堂SaaS服务系统。
用了一段时间，他们提了很多需求，都被云朵课堂的人拒绝了。
事后有人提起，他才知道这件事。在采访的时候，李磊主动提起，并且在后台找到了那条记录，2016年9月21号购买企业基础版，签约周期43天。
2018年12月21日，李磊以被投企业CEO的身份参加头头是道基金的年会，会上他遇到了头头是道基金合伙人吴晓波，他们一起聊了会天，但谁都没有提起这不是他们第一次相遇。
如今回忆起来，对于那次错过，李磊坦言，当时看不懂基于微信生态做SaaS这件事，“对一些公司来说，看到的是机会，对另外一些公司来说可能就不是，这是基因决定的。”
尚德是一个营销能力很强的公司，云朵课堂也自带这方面的基因。
一种文化在传承着。
在尚德，员工称呼欧蓬为老欧；在云朵课堂，没人把李磊称呼为李总，大家会叫他磊哥。
在尚德会鼓励竞争，不同的团队有一定交叉地做部分业务，通过竞争得到最优化的结果。
在云朵课堂如是。
李磊也觉得竞争是必需的，“我们现在五个团队之间互相PK，他们互相之间还会帮忙。但我们不是那种设立一个奖项让五个团队去抢，我们的制度是设一个线，过了都会有奖励。”
李磊在云朵课堂年会上致辞
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云朵课堂自上线，一直保持10%-30%的月增长率。
在一篇采访里，李磊提到“SaaS产品推广早期，销售非常重要，甚至决定生死。”
严格意义上说，云朵课堂离生死最近的一次发生在，2016年12月。
他被推入了一条夹缝，在此之前他刚进行了销售队伍的扩建，此时云朵课堂的账上只剩30万左右。
之前收到的两个TS，一个没有后续，一个事先已经谈妥的估值，被一再压价，李磊觉得这违背了契约精神。
每个月一次的团建是云朵课堂的传统，12月底他带着核心团队去聚餐，大家都兴致昂扬，期间有人提议让老大发表拿到融资的感言，李磊把酒杯端起来，一瞬间眼泪哗哗往下掉。
那一刻，所有积攒的情绪爆发了。没有人知道云朵课堂的处境，除了他自己。
他无数次的想怎么去挽救公司，裁人是不可行的。新招的都是销售，要砍销售，收入会更少；研发本身人就不多，砍研发的话，产品会受影响。
2017年2月，是他最焦虑的一个月。
他不确定市场增量是否如他所愿， 如果业务没有增长，策略可能是错误的，最坏的结果是月底员工的工资都会没有着落。
李磊不甘心，“我的核心员工，大部分都是跟我共事七八年以上，对我信任度很高，我要带领他们一直往前走。”
他去找了之前的投资人借钱，自己签了无限连带责任。
幸运的是，2月的下半个月业绩增长很快，增量和之前预计的差不多。
到了3月，情况发生了好转，新一轮融资也谈妥了。
那一年头开始的几个月，对云朵课堂来说的惊险的，此后一切顺利起来。
李磊赌对了。
云朵课堂和百知教育签约仪式
对话云朵课堂李磊
产品能力考验的是对客户业务的理解程度，理解越深，产品就越好。
葛岭录：云朵课堂的客户有地域差异吗？
李磊：全国各地的培训机构都有，北京的更多一些，占到15%，还有一个客户群集中在山东济南。
葛岭录：刚成立的时候，云朵课堂为了抢市场，一百名学员以下小的培训机构是免费可以用你们的SaaS的系统的。
李磊：最开始的时候确实想免费推广，但发现没人用，两个月后我们就收费了。2B本身就是商业行为，不付钱人家不敢用。
葛岭录：你一开始的价格是同行业的1/3或1/4，现在看来，那个策略是对的吗？
李磊：低价最终买来的不是客户的忠诚度，会吸引许多用户，但这些用户里死亡率也是很高的，我们的产品是赋能给他们的，慢慢地我们开始选择有存活能力的机构。
葛岭录：很多人都评价云朵课堂的销售能力很强。
李磊：第一，核心还是产品能够满足客户为前提。第二，整个销售团队的管理，我们把培训放在特别重要的位置，培养的是顾问式销售，他们更懂业务，可以和客户站在同一维度上对话。
葛岭录：你说过在教育领域，SaaS是入口，拼服务才是关键。
李磊：核心是满足用户合理的需求，比如有客户反馈直播课有卡顿，我对员工的要求是尽全力解决，你要当你是这家公司的技术团队，你要知道卡顿对教育机构来说是非常严重的，可能会引起严重退费，要有甲方的思维。
葛岭录：你对别人说过，云朵课堂的产品复制给别人一份，他未必有你做的好，听起来很狂妄。
李磊：产品的灵魂在我这，我知道它的发展方向。产品能力考验的是你对客户业务的理解程度，理解越深，产品就越便捷。
我们做过教育培训的招生，知道培训机构想要的是什么，你要让我去设计人事的SaaS系统，那我肯定做不好。
葛岭录：做教育领域的SaaS，产品设计上侧重哪些？
李磊：要操作简单，业务功能覆盖尽量全，让客户使用更便捷。
2018年圣诞节，云朵课堂产品研发中心员工合影
我的目标就是要做第一，如果做第二，我会感觉很屈辱。
葛岭录：在教育领域，做SaaS的玩家很多。
李磊：竞争是必然的，良性竞争我觉得是件好事。如果对手足够强大，其实能够让你变得更强。我的目标就是要做第一，如果做第二，我会感觉很屈辱。
葛岭录：有一些对手进入市场比云朵课堂早，但现在发展并不好，你觉得原因是什么？
李磊：我们从来不去做不可复制的，这是战略上的问题，很多企业都做定制服务，这条路是走不通的。如果要做更大的市场，就不能只看大客户。
葛岭录：云朵课堂已经做到行业第一了，可是收费的客户只有数千家？
李磊：第一，教育这个市场，增速很慢，我跑得再快一点，可能就跑到市场前头了。步子迈得太大，尝试的成本相对来说就会比较高，风险也会比较大一些。
第二，单个销售人员的签约量是有限的，客户量取决于销售人员的数量。
葛岭录：有投资人说过你保守。
李磊：我觉得我是保守派里最激进的。只要在我可控的风险里，我会非常激进，有20万盈利的时候，我可能会花15万扩张，给自己留一点后路。
不扩展边界，公司是有生命周期的。
葛岭录：有人说做网校的生意不长久，天花板很明显。
李磊：在这个行业，做到10%以上的市场就有将近十万家客户，我觉得我们还远远没到。
葛岭录：你会担心出现颠覆者吗，比如网校被沉浸式课堂替代。
李磊：第一，VR教学这件事情，真正做出来且到能够被整个行业去接受，我觉得需要的周期足够长。
第二，我相信如果到了那一天，技术依旧不是门槛，核心是内容。教学真正用到VR的话，可应用学科有限，只能是类似于像英语这样有固定教材的学科，就像今天的AI教学一样，只可能是某一个垂直细分领域，不可能全学科覆盖。
葛岭录：你觉得这个事情不会威胁到云朵课堂。
李磊：我觉得不会，如果有这样的机会，为什么不是我们的，我们一直在扩展边界。机会对每个人来说都是均等的，只不过就是看谁的关注力更高，谁看到的更早。
葛岭录：今天所有的互联网公司都在关注边界。
李磊：如果不扩展边界，公司是有生命周期的。
葛岭录：很多创业者会把自己的公司当孩子，对于你来说，云朵课堂是什么？
李磊：我觉得更像我自己，修炼自己的能力，不断地去做最正确的选择。做云朵课堂的过程，也是塑造自己的过程。我不会把所有的精力和时间都花在对我短期有帮助的事情上，我更愿意去提前布局。
葛岭录：离理想中的样子还差多少分？
李磊：差太多了，这个没办法去量化。越往前走，越发现自己边界明显，我希望自己能成为更从容的人。
葛岭录：现在不够从容吗？
李磊：我背负了很多东西，没有办法从容，基本上我99%的时间都在公司，如果我早晨起晚了，就会很自责。
我听过一句话，世界上所有的成功都是基于1%的努力和99%的运气，大家拼的可能只是那1%而已，在这1%里头，你是否做到了100%。
李磊和合伙人李国瑞
葛岭录：我注意到你喜欢把员工叫做兄弟。
李磊：大家愿意选择跟你一起干，其实是对你的认可，你更应该去珍惜。
葛岭录：你欣赏哪类创业者？
李磊：没有经历过生死的公司其实生命力是偏弱的，抗打击能力相对来说也弱。我更敬重那种在风雨中摸爬滚打，最后走出来的人。
