这本书的作者是陈春花和赵海然，出版于2018年9月。
共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网高效合作的组织形态，这种组织形态关注如何创造合作价值，实现与跨界伙伴的共生与共创，洞悉并掌握共生的运作机制和发展趋势，将帮助组织在数字化时代获得成长。
一、改变进行时
1.深度关联而又表面无序的市场
案例：“走进来”的通用电气公司（General Electric Company，简称GE），在改变中不断完善自我。
“走出去”的同仁堂，让中药国际化。
2.没有注定成功的金科玉律
1）保持危机感
案例：微软距离破产只有18个月
2）华为：没有成功，只是在成长
3）无法预知的新挑战者
案例：腾讯：重新定义沟通
阿里巴巴：撬动全民理财热情
二、命运共同体
1.当绩效由组织外部因素决定时
彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
从本质上而言，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。
共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造发展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
共生型组织以共同的价值主张为基础。首先，从价值主张的核心出发，顾客是共生型组织的核心，明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体的圆心。其次，规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。
2.共生型组织的四大特征
案例：京东创始人刘强东主张“在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者”。提出了企业变革的三大核心举措：建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，以及建立竹林生态的生态型组织。
在“赋能”举措的指导下，京东金融与中国工商银行联合推出“工银小白数字银行”，这是国内银行业首个开到互联网平台上的银行；京东与中石化合作，京东将品牌专区和专柜入驻中石化旗下的2.5万家便利店，进行线上线下的同步销售，中石化的产品通过京东商城扩展了线上渠道；京东与五星电器合作，五星电器入驻京东平台，成为京东开放平台上体量最大的家电连锁企业。
1.互为主体性。共生型组织的成员间不再有主客体关系，而是彼此互为主体，这需要每一个成员做出根本性的改变。
2.整体多利性。合作是共生型组织的本质特征之一，合作并不否定竞争的存在，但是与传统意义上的相互排斥、相互厮杀的竞争不同，共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。
3.柔韧灵活性。正如生物学家达尔文（Darwin）所讲，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的”。共生型组织在组织内部减少了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了烦琐的管理层级，将权力下放到基层，让组织内部更具灵活性和流动性，让组织成员感受到更多的自主与发展空间。在组织外部，共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更加快捷地响应需求变化。
4.效率协同性。
共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入环境的方式，更重要的是，组织的整体效率得以提升。
三、从个体价值到集体价值
1.从独创到共创
1）小微单元
案例：稻盛和夫创造的经营模式被称为“阿米巴经营”。
洛可可的“上上细胞管理”机制
海尔的“小微组织”
华为的“铁三角”组织模式打破了之前的一对一模式，把客户经理、解决方案专家和交付专家组成一线共同作战单元，为客户服务是他们共同的核心目标
2）合伙人
案例：小米的合伙人制
阿里巴巴于2009年便创建了“合伙人制”
3）从相互竞争到跨界合作
“合”出来的新格局
让合作成为共同愿景
合作提升价值创造
合作促进组织优化
四、共生变革
1.突破阻力
1）改变受到来自组织惯性的阻止。
2）改变会受到利益冲突者的反对。
3）改变受到变革风险的阻力。
2.预见失败
合作中，信任是基础，信息共享是桥梁。
未雨绸缪——常态下的警觉
1）首要的一个方面，是组织扩大过程中的巨大的管理风险，这是资本解决不了的一系列最基础最实际的问题，无论最终问题体现在质量、创新、官僚还是流程等具体方面，一旦上了规模，危机便成几何级增加。
2）另一方面是组织究竟包含了哪些部分，管理者要看清这个时代下的组织的真实情况，就必须首先让真实的世界呈现出来。
五、改变认知
1.打破边界：“似水一样”的组织
案例：无论无印良品做什么样的改变和突破，都是以无印良品的商品为中心，基于核心品牌的打造。无印良品通过跨领域的价值融合，把自己的竞争力持续地扩展到相互不连接的领域，打造了全产业的开发。我们很难预测，无印良品下一步将进入哪个领域。但是，不变的是它组合不同的合作者，高品质地提供满足消费者一站式服务的生活需求
2.不同的组合与合作可以给消费者带来极致的体验，这也是今天越来越多的企业采取跨界合作方式的原因。在这个组合中，需要特别注意组织边界的管理，我们认为尤为需要解决两个边界：员工边界与顾客边界。
3.慢就是快：“不可替代”的路径
六、四重境界的内涵
1.第一重境界：共生信仰
拥有“共生信仰”的组织有三项难题：
第一项是组织开放度。
第二项是组织间如何有效沟通以保持协调一致。
第三项是组织成员自身的企业文化与共生信仰之间的协同。
2.第二重境界：顾客主义
不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。
“盟约”的关系也许可以借用到这里，其中共同的誓言是：为顾客创造价值！
3.第三重境界：技术穿透
实现技术穿透，需要组织中的每个成员突破三个障碍：第一，愿意放弃自己固有的优势和行为习惯；第二，拥有开放学习的心态和行动；第三，在技术框架下展开沟通、信息共享以及培训学习。
4.第四重境界：“无我”领导
共生型组织的领导者们负责建立一种组织网络，能够让其他成员不断了解组织与环境间的复杂性，了解各组织成员彼此的价值判断与价值协同，了解各组织成员间协同工作的标准、流程以及共生文化的取向，保持有效的沟通，以达成持续改善、共同为顾客创造价值的成效。也就是说，领导者要对共生型组织成员的价值成长负责，而不仅仅是对自己所在的组织价值负责，这也是“无我”的内在意义。
七、共生信仰
1.“自我约束”是共生信仰的重要维度，代表的是共生型组织有意识地控制自己以及有原则地对待事物。由于“自我约束”直接表达了组织对待各类问题的原则，因此它也是共生型组织运作的基本理念。
案例：乔布斯对细节的几乎不近情理的追求是苹果公司领导团队“自我约束”的风格体现。
2.作为共生信仰第二个维度的中和利他，是一个非常基础而又极富内涵的法则。中和利他表达的是共生型组织在管理过程中以整体利益为核心，充分尊重他人，以开发他人的潜能为己任的一种管理模式。此维度围绕员工和顾客展开，不仅涉及对员工和顾客的重视，还包含对生命的充分尊重。
3.致力生长是一个非常基础但又容易忽视的法则，因为在竞争日益胶着的时代，虽然保持生长是每个组织必须全力以赴的选择，但是组织常常会陷入既有的安全区，偏执地追求短期利润而逐渐丧失长久发展的能力。
1）生生不息的商业模式——成长的基础
好的商业模式一定不是凭空而来，而是不断试错、不断积累、不断完善的结果。生生不息的商业模式，不仅代表了组织在成立初期的商业模式，更是在不断调整的过程中产生的改进乃至变革，这个过程甚至需要几代人的不断努力和坚持。
2）共同的信仰和奋斗——生长的催化剂
组织成员可以多元，外部环境可以多变，但让组织大系统始终保持一致前进方向的是信仰之下的价值观所产生的强大凝聚力。这个信仰既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。这在共生型组织中，尤为重要。
八、顾客主义
1.顾客主义来临
战略需要从“求赢”转向“寻找生长空间”。让我们一起来看看导致这个根本性转变的原因是什么。
第一个原因在于：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，唯一不变的只有顾客。顾客是一个相对而言更“明确”的群体。
第二个原因是：技术让我们可以更加贴近顾客、了解顾客以及满足和创造顾客的需求。
2.始终“年轻”的顾客
忠诚的顾客不复存在
案例：三星电子宣布停产并且在中国内地全面召回已发售的Galaxy Note7
3.顾客参与价值创造
案例：谷歌的成长
4.顾客趋于年轻化
“平台”是一种基本的企业形式。“平台”已经不再是独特的商业模式，其价值在于可以吸引优秀的年轻人，能够让年轻人在“平台”的帮助下，释放能量。
5.追求极致的客户体验
1）满足个性化追求
案例：亚马逊推出Prime会员制
2）极致产品
案例：以“顾客”和“产品”为中心的对“极致”的追求，为小米赢得了口碑。
3）由产品带来的升与降
案例：名创优品控制了商品的设计核心力，商品的制作通过寻找代工厂的方式完成，对代工厂的高标准要求保障了产品的高质量。为了进一步保证产品质量，通常情况下，名创优品对新产品进行小批量试产，然后投放到部分店铺进行短期的试销，根据消费者的购买情况以及反馈，决定产品是否需要调整，以及是否大批量投放到市场。此外，为了保证产品品质，名创优品通过全球1400家店铺、200多名买手和数据化管理平台，对后台海量消费数据进行扫描分析，通过大数据对消费者的消费喜好、消费模式等进行了解，进而使产品的开发更加具有针对性。同时，向800余家供应商下达海量订单，通过“以量制价，买断供应”，通过均摊，降低生产成本，使“优质低价”成为消费者对名创优品的标签定位，最后通过“规模经济效应”获得持续发展。
4）培养“粉丝”
案例：MIUI发布第一个内测版本时，第一批用户只有100人，这100人成了小米日后发展的“种子用户”，是小米活跃用户群“米粉”的原点。接下来小米从用户原点发散，首先渗透进核心用户，再一层一层地迭代发展，不断向外扩散直到潜在用户，并通过建立小米社区、邀请资深用户参与小米产品发布会等方式刺激用户的活跃度，带来用户的群体归属感和情感认同，进而形成稳定的购买力。
九、技术穿透
1.技术创新重构组织
1）数字化驱动发展
2）人是数字时代的主人
2.共创共享共用
1）大数据服务顾客
2）共享经济实现共赢
3）众筹柔化公益
案例：2017年8月，“用艺术点亮生命”公益活动在微信朋友圈中获得了刷屏
途家网：坚持顾客体验
3.人人都是自媒体
4.自我成长需突破三个障碍
1）放弃固有优势与行为习惯
2）开放学习的心态
3）技术框架下的沟通与共享
5.共生型组织将创新视为一种常态，它们不仅有目的地寻找创新的来源，寻找预示创新成功的表现和征兆，而且能够把创新的工作习惯传递给每一位成员，让创新成为基本的工作形态以及日常的思维习惯。
案例：谷歌独创了“20%时间”的工作方式
谷歌在进行全球扩张的时候，需要将网页信息翻译成当地的语言，但是加州的工程师并不擅长进行语言的翻译。工程师把所有的文本放在了网上，招募志愿者把文字翻译成当地的语言。结果超出了他们的意料，志愿者们不仅在短时间内出色地完成了工作，而且翻译得更符合当地的习俗和习惯。
十、“无我”领导
1.环境改变“领导”的定义
1）牵引陪伴
“无我”领导者摒弃了固化的权利带来的既有概念的桎梏，与员工成为协同共进的伙伴。
2）激发梦想
案例：仅用一年的时间，稻盛和夫带领日本航空公司做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一；仅用424天的时间，帮助日本航空公司实现扭亏为盈，创造了日本航空公司历史上空前的1884亿日元的利润。
穿越大陆到达西部是篷马车队共同的梦想，在梦想的指引下，篷马车队队长有非常明确的目标，并且让全体成员把它当成自己的目标，相信目标一定能够实现。同时，篷马车队队长具备梦想赋予的百折不挠的、强烈的使命感，面对路途中的千难万苦。
只有在设定远大目标的同时坚持一步一个脚印地努力，才能最终迈向成功，实现梦想。”
3）从挑战出发
案例：2015年1月，喊着“让自行车回归城市”的摩拜单车正式成立
4）传达梦想的力量
“无我”的领导者不仅始终坚信梦想的力量，还会为他的员工、团队、合作伙伴设立一个向上的变化目标，向这些相关成员传达梦想的美好，传递可以实现的信心，通过点燃他们的欲望，让这些成员看到之前不敢想象的可能性，激发之前未曾开发的创造性。
5）协同管理
共生型组织领导者的协调者角色，就是要整合所有成员共同工作，能使各组织成员在协同工作上有所突破，获得各组织成员通过协同工作所获得的更高绩效。
第一环是工作协同。企业内部的工作协作，助力企业提升组织效率，加强内部协作，特别是针对中大型组织，如何完成复杂组织形态下的高效协同至关重要。
第二环是业务协同。工作和业务又形成相互的融合，助力企业结合应用场景和业务需求，定制独有的业务应用，并结合用户所在行业，定制各具特色的业务应用场景。
第三环是集成协同。助力企业打通信息流、数据流，消除企业信息孤岛，联动企业业务系统，保持企业信息口径统一，辅助企业管理者进行管理决策。
第四环是产业链协同。企业要在生态中完成协作，比如供应链、订单、交易、分享的协作，企业的生态和上下游之间要完成相互协作，由企业“管理”走向企业“运营”。
第五环是社会化协同。通过构建企业信息化生态、整合社会资源、前后系统联动、数据广泛积累，助力企业实现创新营销及创新服务。
今天已经不再是产品和产品、企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，而共享价值链已经成为当今战略的基本出发点
第一步，协同管理的协同预期。在协同管理的四个环节中，价值预期是协同开展的前提。通过证据示例和归纳得出，具体分为三种策略：价值观统一策略、协同期望管理策略、协同互补策略。在价值观统一策略中，协同主体间能达成合作意向的关键，是有良好的价值创造预期，“在企业合作中最高的是价值观和文化的协同”，价值统一会降低沟通成本，实现心心相通，决定协同双方能一起走多远。在协同期望管理策略中，“当有了协同期望以后组织就产生了连接”，通过各种有效途径让伙伴了解协同的价值点，以及协同对象能创造什么样的价值增值。在协同互补策略中，要找到协同双方的互补项，协同双方明确各自的价值互补点。该阶段的关键落脚点是建立有效协同连接，为后一阶段协同价值创造奠定基础。结合东方智慧，“精诚所至，金石为开”，是保证协同预期产生的心心相连的关键。
第二步，协同管理的协同创造。在协同管理的四个环节中，价值创造是协同的核心。通过我们的研究得出四种策略：“以人为中心”策略、价值点衔接策略、目标嵌套策略、集合智慧策略。在“以人为中心”策略中，协同的实施主体最终还是人，因此协同要基于人为主体才能真正有效果。在价值点衔接策略中，协同运行策略可实现价值链的重新衔接，从而实现多方面的价值整合，创造具有较强竞争优势的价值链。在目标嵌套策略中，最佳状态是战略目标转成组织行为，个体行为集合可达到组织的目标。在集合智慧策略方面，其实协同本身也是客户和厂商协同的过程。
第三步，协同管理的协同评价。在协同管理的四个环节中，协同评价是承接协同过程、开启协同分配的基础。我们得出三种策略：协同激励策略、双向价值创造策略、激活个体策略。在协同激励策略中，激励政策的设计尽可能关注到不同的需求，无论对组织成员的各个环节，都在价值评价环节给予特殊的关爱。在双向价值创造策略中，从降低成本和提高收入双向实现价值创造。在激活个体策略中，用户个体被激活，就是要体现在充分重视个体价值的支持上。彼此建立信任，让协同评价与成就获得相契合。
第四步，协同管理的协同分配。在协同管理的四个环节中，协同分配是协同整个过程的结束，也是下一个协同过程能否持续的关键。我们研究得出三种策略：协同价值显性化策略、协同追踪控制策略、协同溢价分配策略。首先，协同价值显性化策略，可以让协同效果真实可见，野中郁次郎和竹内弘高提出的隐性知识与显性知识的螺旋式模型中，包含知识外化的阶段。协同软件可以实现将非编码的知识编码化，使得隐性知识显性化为企业共有知识并传递，是协同内外隐性知识的有效途径，也为价值显性化提供了技术和知识基础。其次，协同追踪控制策略，可以让协同过程可追溯、可监管、可控制，从而为后续协同主体间的价值分配提供证据。最后，协同溢价分配策略是对协同溢价的最终分配，是整个协同过程的终结，是对协同溢价归宿的确立阶段，是协同分配的关键。
6）协助赋能
赋能个体
重视共生组织成员的个体价值是共生型组织改变的基础，其背后是“无我”的领导者带来的“组织下沉”，组织的权利和地位得到沉淀，每个成员被赋能，价值创造的主角变成了共生组织的每一位成员。“
德鲁克曾经讲过，管理就是激发善意。在共生型组织中，这一点显得尤为重要。
7）彼此加持
共生组织成员间，以及成员组织及其员工间共同创造价值，彼此加持是关键。
案例：小米提出的利益透明分享，海尔提出的超值分享，都是通过利益共享让员工和合作伙伴体会到自身的付出对组织带来的价值，进而调动成员的创造积极性，使成员的利益和整体组织的发展更加紧密地联系到一起，实现组织的持续发展，分享财富本身成为彼此加持的构成部分。
8）互助成长
领导者会不断鼓励组织成员积累知识和经验，为共生组织成员提供内部分享或外部培养的机会，让组织成员自身不断提高和优化，增强面对环境挑战的主动性。
案例：飞利浦公司建立了一个联盟管理办公室，它由一小队专业人员组成，旨在帮助飞利浦高层协调与每个联盟的关系
共生型组织领导者的协助者角色，就是领导者能够赋能给组织成员，以协助每一个组织成员展开工作并取得绩效，协助者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力。
十一、未来：融合生活与驱动人类进步 会是下一篇章
商业让生活更美好
商业让世界更美好
站在新起点
