來源：第三隻眼看零售 作者：老樹
在社區生鮮賽道中，我們關心成功品牌背後的經營邏輯，也吸取受挫者遇到的“坑”和經驗。甚至在大多數時候，樣板企業往往僅供參考很難複製，而失敗案例反而能讓人避免重蹈覆轍。
於寧波試水社區生鮮店業態的老樹，就是一位花了錢、受過騙、也踩過坑的創業者。近5年來， 他花光了此前做建築裝飾、電子商務園區積累的400多萬元，也親身體驗了投融資渠道、供應商鏈路、設備員工乃至行業本身等多個層面的難點與痛點。
項目發展受困時，老樹曾經寄希望於風投機構。但在“路演門票”上花費30000多元后，他遇到的風險投資機構，有的是想賺取項目考察費、來回差旅費、BP代寫費、項目輔導費，整體開價達百萬元以上；有的純粹是騙子；而一些具備實力的投資人，則更看重經營數據，對項目可行性及發展前景關注不多。然而具備說服力的營收數據卻恰好是老樹當時所欠缺的。
經過覆盤，老樹總結了經營過程中的錯誤反思，也對生鮮賽道產生了新的理解。《第三隻眼看零售》認為，這位創業者經歷的五年，其中問題在每一個企業都有可能出現。我們希望能夠從他的自述中，給業界提供另一種視角的新鮮認知。
以下為老樹自述：
我做過建築裝飾行業，也建設運營過電子商務園區，都比較順利。這些經歷讓我積累了400多萬元創業資本，也對互聯網企業模式有了初步瞭解。基於此前順利經營的信心使然，我看到了生鮮風口，並準備大幹一場。卻沒想到，自此進入了創業歷程中最艱難的五年時間。
2015年，當時的網絡媒體數據顯示，有超過4000個項目入局生鮮賽道。但整體來看88%的項目虧損、7%的項目鉅虧、4%的項目持平、1%項目略有盈利的行業現狀卻讓人望而卻步。
可就是在這一輪淘汰賽中，我自認為看到了生鮮項目的發展前景與巨大商機，開始調研生鮮市場，分析倒閉生鮮電商的業務模型。
在我當時看來，生鮮電商必須有實體門店支撐，才有可能正向持續發展。所以，我在2015年10月23日註冊成立了“寧波億家廚房淨菜配送有限公司”，並設計了一套業務模型。
即以社區密集型生鮮店作為線上平臺的流量入口，計劃在寧波開店300~400家，面積定位100~150平方米，選址以消費半徑1000米內3000個家庭居民左右，約可覆蓋100萬個家庭左右，年消費需求總額約300億元左右（主要品類：果蔬魚肉、酒米油鹽醬醋茶+日用快消品），如滲透率達到30%以上時，年營業額可以做到100億元左右。
推演可行性之後，我正式邁入生鮮賽道。
一
通常來說，創業公司都在北上廣深落地。因為這四個城市的人口基數大，人才與資本集結，是創業的優選之地。我選擇寧波落地，看上去不合常理，實際上也很簡單。
一是因為我家在寧波，熟悉當地的風土人情、消費習慣；二是因為確實也沒有足夠的資金可以去北上廣深創業。而且，寧波常住人口800多萬，每年生鮮品類剛需市場1000億元左右，有足夠支撐一個創業公司成長的底層數據。
但是現實並不能按照理論模型落地，我的業務模型在開店之初就遇到了難題。
首先是與理論模型匹配的商鋪物業找不到。我和團隊經過一個多月選址，在勉強符合開店條件的商鋪中，只簽下了18個門面，離計劃開店300~400家的目標10%都不到。這讓我第一次感覺到戰略目標實施的渺茫。
我把首批開業門店定為4家，營業面積在100平方米左右，並且設置了購物滿額領10枚雞蛋、4個蘋果、1包鹽等促銷活動。但開業當天，每個店的營業額在6000多元至7000多元不等，距離開業目標營業額１萬元以上有很大差距。
同時，我原本想和門店一起上線APP，做線上線下一體化運營。但是我找的外包開發團隊，做了幾個月，花了20多萬元，到開業當天也無法正式運營。可以說，既耽誤事兒，也花錢打了水漂。
為什麼沒有實現營業額目標，我認為主要收銀速度限制了營業額的達標。當時一店只設一臺收銀機，加上開業當天，收銀員不夠熟練，導致消費者排隊太久，許多人直接放棄了購物。
開一家生鮮店不比開一家服裝店，之前想得得太簡單了，比如說商品賣相與品質的關係、客人購買的時間點、店面的購物動線、收銀臺的結算時間……等等，都沒有考慮過。
我們購物滿額領贈品的活動持續了一星期，從第二天起，一星期內營業額都在6000元多~7000元內。雖然營業額不多，一臺收銀機卻忙得很。我後來才意識到，日營業萬元以上的生鮮店，收銀機至少要３臺以上。
後來算了一下，我們開業活動期間損耗率在20%左右。包括損耗+活動贈品，商品購銷盈虧持負，計算上人工、店租、水電、公司後臺費用，虧損比例是很大的。當時甚至有’賣得多虧得多’的感覺，而且商品賣相普遍不好。我開始懷疑採購有’問題’，但沒有證據也不好說，也沒有備用採購人才可以頂崗。
在這期間，我開始尋求風投資本合作。當時我接觸過杭州某機構，被騙了12800元的６個月會員費，參加過某機構海選路演，被騙了20000元。
而我接觸過的所謂風險投資人，不是騙子就是想賺你的：項目考察費、來回車旅費、ＢＰ代寫費、項目輔導費等，有的開價30萬甚至100萬元以上。當然也有真實機構的投資人，但他們注重項目數據，並不關注項目的可行性與發展前景。
創業項目最初數據一般都不會有亮眼點。如果項目數據亮眼，有盈利了，也不需要去找投資了。所以我想，自己慢慢做吧！有錢賺了，還怕誰呢？
二
開業活動結束一星期內，我們門店營業額回落到4000元~5000元之間。運營3個月後，我又陸續開業了７家門店，效果都不好。其中營業最差的一家，日營業額在2000元左右，有幾天2000元不到，損耗率在10%以上。
後來，我對生鮮店進行了詳細剖析，開始懷疑所謂“新零售”的說法。新零售模式是線上線下互聯網+的思維邏輯，以線下實體店引流至線上下單。但這只是流量轉換，沒有實質性的增量，還增加了幾倍於線下運營成本的履約成本，比如說平臺運維成本、技術支持成本、售前售後客服成本、分揀包裝成本、即時配送成本等。
同時，我認為我當初構想的社區店模式也是有問題的，而以下問題，則是我具體踩過的“坑”和填“坑”構想：
在模式層面：
100平方米左右的店面積太小，品類不全，不能滿足客戶的消費需求。品類、品質、性價、體驗是零售本質所在，任何一個單項沒有做好，消費者都不會來理你的。所以100平方米生鮮店要賺錢，只能是限於夫妻老婆店模式。因為他們不計時間成本、不計工作量成本、肉沒賣完包成水餃賣、魚賣不完燒熟賣。
同時，購物動線、果蔬貨架、風幕櫃、保鮮展櫃、冷藏展櫃、魚缸、殺魚臺、豬肉現場分割臺、商品價格標籤等元素，都需要專業設計與佈置。但限於店面積，真沒有辦法做到很規範、有逼格，這是明的“坑”，可是大家都跳。
比如說店鋪風冷空調系統對陳列的果蔬賣相影響很大，剛剛上架很新鮮的菜，經空調一吹，馬上就會變色沒有賣相。這就是是硬件設備的“坑”。
另外，根據三個月的運營費用與人員工資計算。一個城市公司的後臺運營費用與人員工資，需要足夠的門店規模來支撐，至少有50家正向現金流的門店來支撐。如果項目全國佈局，還有一個總部公司的運營費用與人員工資需要承擔，這些都是看得見且避不開的大“坑”，某生鮮前置倉品牌在媒體上吹噓說：他們技術開發人員500多人，想想就知道：這500多人的工資需要賣多少菜才能“填”平？
所以，讓公司運營100平米生鮮店，本身就是一個“坑”。
在運營方面：
採購是一個店能否盈利的關鍵，商品的豐富度、質量，關鍵在採購員的自覺性。如果一開始不設定嚴苛能落地的採購體系，對採購員行為根本上無法管控。而且採購員的“坑”，你只能無聲去填。
我們發現商品損耗傷害很大，有的泡沫箱包裝的蔬菜，拆開後全是壞的，根本無法上架。瓜果類蔬菜、葉菜、肉、魚等商品，先陳列賣相好的還是先陳列賣相差的商品，到現在也無解。
因為是顧客自選購物模式，如果要先陳列賣相差的商品，就要把賣相好的商品先藏起來，當銷售完賣相差的商品，再陳列賣相好的商品，就會錯過熱銷的時間點，或者過了一二個小時，本來賣相好的商品賣相也變差了。這些明的、暗的、預設的“坑”，都一個個去填。
而且，生鮮價格變化很快，基本上三五天一個價格，有時會一天一個價格，要跟上菜市場與大型商超的價格變化，會因此失去消費者的信任。不及時調整，就會變成一個高價的“坑”。
如果你商品降價銷售後，也會對第二天的正常銷售產生影響，降價商品賣得越多，第二天的銷售額就會明顯下降。這是自己給自己挖的“坑”。
在線上板塊：
因為後來上線了公眾號商城線上訂單，免費配送，許多熟客都會在公眾號商城裡下單。這會增加店面分揀包裝、即時配送的工作量。因為訂單配送時間點與線下銷售高峰正好重疊，門店根本沒有時間處理線上訂單，僱傭鐘點工配送又是一筆額外的支出，這是新零售線上線下的“坑”。
三
我們開店三年，對門店進行過多種模式創新，員工入股模式、拆分49%股份的單店有限股東模式、單店託管加盟模式等都有嘗試。
我曾經按股本120萬元拆分過３家店股份，進行有限股東招募。一個月招募股東集資80萬元，後因資金跟不上，把股東集資款去填補之前留下的各種’窟窿’，中途只能被迫退股叫停。如果資金鍊正常，這幾個模式都是可行的，唯獨公司自營賣菜模式是行不通的，這是我的反思結果。
業內有一個共識：生鮮項目是否盈利，主要取決於高效的供應鏈體系。實際上，這是一個錯誤認知，因為沒有一個強大的零售系統，是支撐不起一個高效供應鏈體系的。
比如符合高效供應鏈的條件是單品20噸起，一般單店的單品零售數量在百斤左右，需要幾百家店的零售數量才可以滿足高效供應鏈的條件。而幾百家開在十幾個城市裡，怎麼支撐起一個高效的供應鏈？
我計算了一下，一個高效的供應鏈體系正常運行的底層數據：需要基於一個日均銷售2000萬元的零售系統來支撐，也就需要日均營業額5000元的門店4000家，日均營業額10000元的門店2000家，日均營業額20000元的門店1000家。在一個城市開店做到這個規模的零售系統基本為“０”。
而且，我在生鮮市場調研中瞭解到，這裡有每天賣400頭豬的屠宰大戶，年銷３億元的海鮮大戶，鋼棚批發市場裡的山東籍夫婦，在60平方米場地裡日均銷售８萬元以上的營業額。
這些農產品大戶主宰著整個生鮮供給系統中的各自節點，生鮮項目以開店、前置倉、拼團的模式，想殺入這些節點，幾乎是沒有可能的，因為目前生鮮賽道上的四個模式：純線上電商模式、開店模式、前置倉模式、社區拼團模式，在生鮮區域市場的滲透率最多也沒有超過1.5%，一般都在0.5%以下，可以忽略不計。
所以我覺得生鮮賽道上的機會，不在目前的四種模式上。而是在以生鮮全品類供應鏈數字化交易平臺為載體，直接對接種養殖基地與深加工企業，接入第三方倉儲系統、第三方物流系統、第三方商貿系統、第三方供應鏈金融系統、第三方跨境系統，服務區域餐飲食堂Ｂ端企業，以小區驛站去鎖定Ｃ端80%家庭的消費流量，自建同城物流配送體系，形成一個區域生鮮全品類數字化交易平臺生態閉環。
還需要建立對準入商品進行嚴格管控與商品事故的質量管理體系，把住生鮮食品衛生安全的關口，以民生健康為使命，康養產業的最沿產業是“食品衛生安全”，生鮮食品是第一關。【完】
