從1999年到2020年，中國在線旅遊行業，至今已二十餘載。作為這個行業的開創者，攜程一路摸索前行，旅程可謂險象環生，攜程老將孫茂華曾形象地將其總結為“春夏秋冬”四個階段：
從1999年創立到2003年上市是春天，2003年到2008年是夏天，那時候沒什麼對手，2008年到2011年是安逸的收割期，不僅開始賺錢，利潤率也很高，2011年到2013年則開始進入冬天。
2013年，在外留學的梁建章重新迴歸，接管處於被圍剿中的攜程，在大規模的改革放權之下，攜程重掌主動權，並先後收編同程、藝龍、去哪兒幾大勁敵，攜程一家獨大的OTA江湖地位由此奠定。
在攜程成年之際，梁建章再次退居幕後並交棒現任CEO孫潔，這一動作也被外界解讀為攜程的成長危機已經解除。而在去年20週年慶典上，攜程四君子更罕見聚首，言辭中再出發意味頗濃。
這艘原計劃駛向下一個春天的大船，上一秒剛踏上新的20年征程，下一秒便在這場病毒的衝擊下迅速入冬，而歷史上兩次退居幕後的靈魂人物梁建章也再次站到臺前，在直播間為攜程搖旗吶喊。
但實際早在2003年，初生的攜程便感受過冬天的滋味。
春寒料峭
創立於1999年的攜程，最早通過電子商務和呼叫中心結合的方式，解決國內機票和酒店的基本預定需求，以銷售機票和酒店等標準品為主營業務，是這一行業最先入場的玩家。
在OTA興起之前，線下旅行社大規模發展已有十餘年，但總體上仍處於地方割據的混亂狀態，不同渠道之間的價格存在很大彈性，攜程的出現某種程度上打破了這種信息不對稱的局面。
但攜程在市場上地位的真正確立，主要是得益於兩次關鍵的行業併購。
2000年，攜程以酒店預定為切入點，併購了北京現代運通訂房中心，後者是國內彼時最大的電話訂房中心，攜程由此一躍成為全國最大的酒店分銷商，其酒店業務收入比重也在隔年升至九成以上。
2002年，瞄準正快速崛起的機票業務，攜程再次收購了北京最大的散客票務中心——海岸航空代理公司，並建立了全國統一的機票預訂服務中心，同年，其機票業務收入翻番達到1160萬元。
當然，這背後少不了資本的助推作用。
自1999年梁建章、沈南鵬、範敏、季琦四人聯合出資創立攜程以來，其直到2002年才實現盈利造血。在此期間，攜程先後獲得IDG、軟銀、凱雷領投的3輪融資支持，累計金額超過1600萬美元。
在資本的扶持下，攜程藉助兩次併購，業務觸角迅速擴展至全國20多個主要城市，營收規模則已突破1億元，2003年的攜程已經處於IPO通道中。
但在迎來納斯達克明媚的資本之春前，SARS的爆發卻如同一場突如其來的暴風雪。
攜程的兩大支柱業務均深受其累。其酒店間夜數量在2003年Q2環比銳減42%，機票訂購量則環比下降33%，導致其總營收在當季環比下降42%，而連續5個季度贏利的攜程也再次陷入虧損。
面對旅遊寒冬，攜程第一反應也是縮減成本，但其擴張節奏早在年初已經佈下，尤其是遍及全國的線下服務網絡，IPO前大規模收縮並不現實，更重要的是，梁建章預判這樣的冬天很快就會過去。
幸運的是SARS危機很快便被解除，而走出衝擊的攜程也迎來了雙重利好。首先是業務在當年Q3強勢反彈，總營收環比增長196%至5800萬，老虎基金的1000萬美元融資則從資本市場送來暖意。
顯然，孫茂華口中攜程的春天到了。
2003年歲末，手握700萬註冊用戶的攜程，以18美元的發行價成功闖進納斯達克。而開盤首日其股價更漲超88.6%，刷新了納斯達克自互聯網泡沫破滅3年來IPO單日增長記錄。
海水與火焰
在攜程的商業模式下，其從上游大規模簽約供應商，向終端用戶提供服務並從中提取代理費，類似於分銷商的角色。而機票、酒店這類標準化的產品有助於快速做大規模並從上游獲得議價權。
但問題在於，標準化的產品背後往往利潤空間有限。攜程創始人梁建章曾在接受媒體採訪時，透露過這樣的一組數據：攜程酒店業務的利潤在10%左右，而機票的利潤空間則僅在3%左右。
向非標程度較高的旅行產品擴展來增厚利潤，是梁建章在上市前就已為攜程謀劃好的發展路徑。2004年，攜程與上海翠明國際旅行社達成戰略合作，正式向第三塊試驗田進發。
2006年，攜程的休閒度假出發地擴大至11個城市，並且已經開始試水商旅業務。與此同時，其核心業務酒店和機票板塊也正如日中天，尤其是機票業務收入連續幾年以三位數的增速狂飆突進。
憑藉千萬級的用戶規模，攜程穩坐行業霸主地位，創始團隊紛紛淡出，而意氣風發的梁建章則在此時口出狂言，稱攜程在行業裡拿望遠鏡也看不到競爭對手，隨後更退出戰鬥一線，前往美國進修。
俗話說人無遠慮必有近憂，在互聯網的多維競爭中，真正致命的威脅往往也並不在視野內。
對應到OTA行業中，如果說同年成立又先後腳上市的藝龍還是攜程眼皮底下的競爭勢力，那麼2005年後才陸續誕生的去哪兒、途牛、同程等新勢力彼時則遠在主流視野之外。
形勢很快就急轉直下，首先感受到涼意的是攜程的主營業務增速。
2008年，攜程的三大主要業務增速斷崖式下滑，導致成立9年以來收入增速從未低於50%的攜程首次錄得23.4%的增長業績。
這背後是老對手藝龍採用薄利分銷策略的強勢反超。2007~2010年期間，藝龍的訂單增速連續7個季度領先於攜程，其股價從7美元一路飆漲至14美元，而攜程的股價則從30美元掉到了10美元。
“小個子”去哪兒的快速崛起則超出了攜程的想象。其從垂直搜索比價領域殺出，迅速籠絡了大量中小代理，以低價取勝。攜程現任CEO孫潔曾如此形容與去哪兒的競爭：中年人與小夥子的PK。
2010年10月，其用戶規模達2277萬，幾乎是攜程的兩倍。而早在2009年，根據艾瑞的統計數據，去哪兒以33.7%的份額在機票業務上遙遙領先，其酒店業務增速也屢屢領先攜程。
腹背受敵的態勢之下，市場輿論也寒氣逼人，隨著BATJ等陸續下場，外界盛傳攜程龍頭地位不保。
以戰止戰
這種激烈的競爭態勢也並非毫無徵兆。
由於攜程的平臺效應並未成型，其在上下游均缺乏定價權，隨著競爭升溫，成本被推高但售價卻受到抑制，體現在財務上是其毛利率持續下滑，2008年更首次跌至80%以下，而遭到分析師質疑。
面對市場的劇烈變化，攜程的第一選擇卻是保利潤。
這一點可以從攜程的費用支出上得到一定印證，自2008年業務增速遇挫以後，其開始壓縮營銷支出，2010年其總體費率降至39%，而營銷費率則降至14.8%，甚至遠低於上市前的狀態。
其主要精力也放在了利潤更豐厚的新業務上。2010年，攜程通過收購香港永安旅遊，迅速擴大旗下休閒旅遊板塊的業務比重至12%。其全年淨利潤則首次超過10億元，淨利率高達34.2%。
在主營的酒店機票業務領域，其試圖通過投資來鞏固話語權。自2008年開始，攜程陸續增持如家酒店，併入股首旅建國酒店管理集團、漢庭酒店、久久票務網等，但這樣保守的姿態顯然不夠。
2011年的數據則給了攜程重重的一擊。在競爭對手的補貼蠶食之下，其市場份額銳減10.5%。作為第二大收入支柱的機票業務增速史無前例地下降至19%，而股價則在這一年縮水了42%。
反觀藝龍、去哪兒不僅已分別站隊騰訊和百度，更重要的是，二者均已轉身向移動端進發。
正在經歷至暗時刻的攜程，讓遠在海外的梁建章按耐不住了，其宣稱：攜程錯過了PC互聯網時代，但在移動互聯網時代，攜程決不能再缺席。
而以戰止戰則是其開出的藥方。
2012年，攜程一改保守做派，狂砸10億營銷費用，與對手貼面廝殺。而在移動端佈局上，攜程也開始招兵買馬，試圖從線下的被動呼叫模式向線上的主動獲客轉移，研發支出全年則暴漲51.6%。
隔年，梁建章正式迴歸攜程，並掀起了一場大規模的變革。對內，其將各業務線拆分為獨立事業部，以激活創新。對外，利用資本作為抓手，攜程通過投資併購向一站式服務平臺轉型。
公開數據顯示，在梁建章回歸後的3年內，攜程至少進行了16筆大規模的投資併購活動。在且戰且和的策略中，攜程先後收編了同程、藝龍，並間接搭上了二者背後的資方騰訊。
去哪兒是一塊硬骨頭，但這一次，攜程真的豁出去了。2014年，在瘋狂的燒錢攻勢之下，攜程上市11年來首次逼近虧損邊緣，但絲毫沒有退縮的意味。
最終去哪兒背後的資方百度妥協了。
2015年10月，攜程與百度以換股的形式獲得了去哪兒45%的股份，取得了去哪兒的控制權，二者最終於2016年正式並表。
隨著這場紛爭落幕，OTA市場的大半江山最終歸於攜程，而這個漫長的冬天也總算過去了。
第三次創業
結束了長達4年的價格戰，攜程再次進入了收割季。
隨著攜程市場份額的擴大，其在上下游的議價能力得到提升，整體毛利率也迅速回升。在並表去哪兒後的第二年，攜程的毛利率就回升82.5%，如今維持在80%左右，而淨利率則在20%左右。
但早期的高增長卻難再續，這裡頭主要有幾個方面的原因。
在OTA多年價格戰的教育之下，攜程在上下游的滲透率均已不低。以酒店業務為例，根據艾瑞的數據，2019年中國在線住宿預訂市場，攜程系的交易份額已高達63.8%，向上空間已經很有限。
而自從與去哪兒合併之後，攜程的票務比重顯著提升，一躍成為最大的收入來源。但自2016年以來，國內各大航空公司紛紛執行提直降代的政策要求，短期內增長天花板難以打開。
此外，由於OTA行業准入門檻較低，競爭也從未真正落幕。除了馬蜂窩等新型內容轉化平臺，飛豬與美團分別在機票和酒店領域與攜程正面競爭，特別是美團，近年來在中低端市場勢如破竹。
攜程雖說也在下沉，但相較而言，其對於出海的興趣更大。
尤其在遭遇航空代理政策緊箍咒以後，攜程開始加速推進海外佈局。其出海的業務邏輯與螞蟻金服類似，簡單說就是跟著華人的腳步走。
2016年，攜程通過4筆海外投資，完成了在東南亞、北美和歐洲的布點。其中就包括耗資14億英鎊收購的英國航空搜索網站——天巡，到2018年初，後者所佔攜程收入比重已經高達10%。
在東南亞，攜程以1.8億美元戰略入股印度最大的OTA公司MakeMyTrip，隨後於2017年和2019年兩度增持而獲得其控股權，並隨之在新加坡設立了東南亞區域總部。
通過控股北美的兩家地接社縱橫旅遊和海鷗假期，攜程在北美落下第一子，此後其於2017年併購美國旅遊社交平臺Trip.com，2019年再與TripAdvisor聯手成立合資公司，補充內容短板。
正是在這被稱為攜程第三次創業的出海業務框架初步成型的基礎上，梁建章再度後退，並交棒給現任CEO孫潔。但攜程不再輕狂，因為孫潔在接棒後第一時間對外宣稱，梁建章這次不會隱退。
2019年Q2攜程正式披露全球化的成績單，其國際業務收入佔比已超過35%。而在攜程20週年的慶典上，梁建章正式對外發布G2戰略，品牌化+全球化，其全球化的野心也正式浮出水面：
三年成為亞洲最大的國際旅遊企業，五年成為全球最大的國際旅遊企業。
但剛剛啟程，便遭遇疫情暴擊，在最新發布的一季度財報中，攜程的總收入同比下滑42%，其中酒店業務堪稱重創，同比下挫61.7%，僅退改訂單損失就高達12億，而單季虧損更高達53.5億。
這個冬天來得毫無防備，但是相比2003年，攜程也顯得更加沉穩。
除了高達682億的現金儲備，靈魂人物梁建章也迅速回歸一線，隨著其在全國各地的直播引流，攜程已經在著手創收自救，只不過這一次，業務的重心又再次轉回到國內。
