文\潘永堂
在龍湖內部，曾有一句話廣為流傳。
龍湖5年以內的事，CEO邵明曉負責。
龍湖5年以後的事，BOSS吳亞軍負責。
就在2020年年會上，吳亞軍再次拋出面向未來5年、10年的龍湖超級“目標”。
一反常態，龍湖一貫主動慢下來，主動不唯規模，這一次吳亞軍在龍湖2020年年會拋出了面向未來10年的超級夢想。
事實上，這個節點的高調目標亮相，有點逆勢操作。
即在中國樓市經過2018年、2019年調整、房企大呼活下去後，大多房企對2020年乃至後市都不太樂觀。
此刻，信心，就是黃金！
變化1: 住宅破萬億,2029年僅僅權益就9000億
根據一勺言的數據，2029年龍湖將實現9000億的權益銷售額。
9000億，這個數，無疑不是當下低迷樓市的一個“深水炸彈”！
過去萬科，碧桂園，恆大紛紛提過萬億銷售額的目標，但都是全口徑。這次，龍湖是第四家提出萬億目標的企業。過去楊國強、夏海鈞、鬱亮都或明或暗提過。
未來龍湖核心城市高地價時代，合作開發未來中短期是大概率事件，目前龍湖的合作權益率是70%，那麼，龍湖2029年全口徑破萬億幾乎是必然。
看看吳亞軍設想的業績曲線。
2019年龍湖1703億（權益），5年後2024年權益5600億，10年後2029年權益9000億。
怎麼看？
其一，對龍湖變成“萬億房企”怎麼看？
老潘相信，這對龍湖地產而言，並非難事，一則中國未來房地產行業15萬億大盤子橫盤8到10年，按照美國最大房企市佔率8%以及中國當下核心一二線城市區域深耕龍頭房企市佔率6%到13%來看，15*10%=1.5萬億。
所以，理論上，未來中國10年內出現幾家萬億房企是必然。
但未來萬億房企是誰？一定是有能者居之！
因為行業已經是零和遊戲，你增長的就是別人減少的，這就意味著你比同行更有競爭優勢。而這一點，拼戰略、拼能力，拼組織、拼創新、拼優勢，龍湖多年來一直得分很高。所以，龍湖摘得9000億權益，並非危言聳聽。
其二、記住是2029年的9000億，時間還遠著了。
我們常常放大1年的變化，低估10年的變化。
如果按照複合增長率來算，從2019年權益1703億（2425全口徑）到2029你那的9000億權益，10年翻5倍多，龍湖未來10年複合增長率18%左右。
未來10年，18%左右復增率如何？
老潘覺得是相對優秀的增長率。
截止目前龍頭萬科2018年、恆大2020年相繼進入8%、9%負增長，巨頭個位數增長時代到來，但對眼下龍湖2000億量級而言
，18%意味著相對樂觀和必須未來10年繼續保持強勁競爭力，才能實現。除了9000億權益銷售額，龍湖的利潤率可能會更加值得期待，考慮到未來高壁壘的房地產利潤會比社會平均利潤更高以及龍湖的競爭優勢，假設10%，未來意味著龍湖在地產領域900億左右利潤。
其三，關於排名，吳老師的態度，我完全不關心規模排名。我不想花錢去買排名。但是，地區公司還是要根據排名去獎罰。
顯然，這種獎懲下，地區公司依舊必須快馬揚鞭。
今天房企談規模增長有點忌諱。
但事實上，企業增長、企業發展是硬道理，這是常識。只不過，未來必須是高質量增長罷了。
變化2：商業大提速，2029年龍湖開業300家
地產行業在高位橫盤，吳亞軍表示
“任何產業都有可能會走到夕陽的那一天。” 她話鋒一轉：“但企業不會，因為企業有創造力。”龍湖的商業航道，早年以新鴻基為師傅，龍湖希望成為新鴻基那種穿越週期的公司。
有目標更有行動。
自2011年開始，龍湖集團把每年銷售回款10%作為上限，投資於持有型物業。8年提前沉澱後，2019年內累計開業商場達到39個，預計到2020年底龍湖累計開業商場將超過50個，租金收入將到達60億。
而在2020年會上，吳亞軍在商業上又拋出個炸彈，即2024年開業到100家，2029年開業到300家。
如何看？老潘談三點：
其一、龍湖商業的確在提速。龍湖商業掌舵人李楠說：“過去5年非常努力，未來5年還需要跑得更快。” 事實上，龍湖已經完成商業0到1的積累，目前正進入1到N的快速複製通道。也就是因為前期的體系能力沉澱，2019年，龍湖商業進入高速發展年，2019年龍湖一年開業10座商業項目，創造了歷史新高。
其二、2020年50個商業的租金收益50億，未來龍湖300個商業如果簡單以2020年為標尺乘以6倍，那麼2029年龍湖商業就是遠超300億——但這種算法有失偏頗，一則未來商業隨著運營力更強，坪效會更高，二則未來龍湖商業項目進入成熟運營期的會更多，意味著租金收益會更高。
300億的租金收入，事實上今日的萬達已經實現。龍湖下個10年實現，並不為過。
其三，不僅僅是租金收益，龍湖商業大多集中在核心一二線城市核心地段，這也意味著未來10年後300個商業分佈在一二線、強三線城市。
這一點老潘特別提醒大家關注和重視的是——未來龍湖這些一二線持有資產自身增值幅度有多驚人？ 尤其未來龍湖商業運營力更強的前提下。
顯然，未來龍湖的融資和評級會有更多“底氣”和“王牌”。
更樂觀看，未來中國10年，是全球崛起、GDP大概率超美國，那個時候中國核心城市核心地段的優質資產，是個什麼概念。也就是在年會上，CFO趙軼先生表示 “未來龍湖會繼續量入為出，堅持把每年銷售回款10%作為上限，投資於持有型物業。
龍湖商業，從2011年過早佈局到如今近50億租金到未來300個，從被質疑、到如今看到眉目點贊到未來更值豔羨，吳亞軍的長期主義經營觀，發揮了作用。
變化3：“千億收入冠寓”或在2029年
長租公寓是龍湖的第三個航道，也就是冠寓業務。
吳亞軍說，到2024年長租公寓收入要到150億，到2029年收入要到1000億。
客觀的說，這個數字很恐怖。
龍湖目前長租公寓的玩法是中資產業務，即二房東改造+運營的打法，目前2018年1.5萬間冠寓，2019年6.5萬間，未來冠寓將陸續入駐16座城市，到2020年公寓租金收入會超過20億元。
從2020年的租金20億到2024年150億再到2029年1000億，10年50倍這個增速，其實開發商沒有評價權，核心因為這是另外一個“行業”，邏輯套路玩法都不一樣。
迴歸到行業本質邏輯，1000億收入相當於什麼水準？
事實上，長租公寓短期不掙錢，盈利模式不成立，但長期後就未必了。
中國核心城市正在逐步進入存量時代，未來10年各方機構預計中國租賃市場將達到4.6萬億規模，目前這個行業離散度、分散度非常高，機構品牌公寓少之又少，還處於起步期，而10年之後，龍湖冠寓1000億收入佔據4.6萬億也僅僅2%左右。
龍湖10年後冠寓佔2%市佔率，這是什麼概念？至少從戰略謀劃的空間和理論上是可行的。
事實上，今天租賃公寓，中國統計內租賃人口約為美國2倍，但成交額僅為美國1/3，伴隨未來核心一二線城市房價越來越高，伴隨一二線城市晚婚晚育年齡更晚……意味著租房年限會更高，而且巨大市場會倒逼這個行業品質與服務更好，這樣公寓的口碑也會越來越好，中國核心一二線的租賃市場其實很值得想象。
同時值得一提的，美國長租公寓，在經濟危機時，出租率也高達89%，長租公寓是在經濟危機，樓市政策調控時很容易穿越週期的現金流，這對龍湖一直強調穿越地產調控週期而言，是一個有力航道。
但客觀來說，龍湖冠寓1000億收入，還真的很遙遠！
但可以肯定的是，依照目前冠寓的擴展度和進攻，未來3年的冠寓打法和鉅變，是值得高度關注的。
事實上，在中國的生意，中國人多，寧高寧講萬物皆由人，中國各個細分領域的巨頭，歐美日本等已經很難有適合的對標。
變化4：服務大藍海，龍湖智慧服務2000億
智慧服務是龍湖的第四個航道，吳亞軍的構想再次顛覆眾生！
2024年權益收入要到500億，2029年權益收入要到2000億。
500億、2000億的智慧服務是什麼概念？2020年物業服務60億。
對比同行，萬科2018年就實現收入破100億，包含雅居樂收購中民投物業之後，預計2019年也會突破100億。但對龍湖而言，龍湖智慧服務，不僅僅是住宅物業。
事實上，剛過去的2019年龍湖智慧服務也給吳老師信心了。
首先，城市擴張迅速， 2019年龍湖智慧服務新進45個城市，截止目前，龍湖智慧物業基本完成一、二線核心城市及三、四線潛力城市的佈局；
其二，業態豐富度擴張。2019年龍湖智慧服務業態豐富度實現了全方位的突破——從住宅、商業、寫字樓到醫院、學校，從公園、航空後勤到交通樞紐，從養老到產城。
只要你能想象到，龍湖智慧服務就可以出現。
同時，龍湖集團2019年入股綠城服務，很大程度上說明了龍湖集團對於綠城服務的看好，一方面龍湖可以獲得股權增值的機會；同時，也不排除二者後續會形成一些戰略合作，更重要的是代表，龍湖對未來服務紅海的提前外延式佈局。
在2018年、2019年、2020年物業公司上市潮時，吳亞軍認為：“物業公司按照既定的模式往前擴張是危險的，物業公司必須要通過變革來實現成本的降低，而龍湖目前就在抓這個變革。
也因此，龍湖這些年強化“智慧”、“科技”在服務上的升級。即龍湖智慧服務將科技系統及智慧化平臺深入到旗下的每一個項目，用機械代替人工、低耗替代高耗、建立FM&RBA設施設備遠程管理系統、龍湖慧眼、ERP系統、CRM報事管理系統，開通7*24小時的400全國統一服務熱線，
打破物理空間的阻隔，萬物互聯，自主運行，智能管控，人與人、人與物、物與物環環相連。多領域的擴張，更好的智慧化平臺和科技系統，更多增值服務的巨大空間，龍湖物業暫不上市正是為了賦能、支撐更大的9000億的地產，1000億的商業、1000億的公寓，僅僅這三道航道的破萬億的目標達成。
在老潘看來，龍湖物業玩得是羊毛出在兔身上的玩法，今天龍湖的四大航道協同作戰，即獨立又聯合，最終龍湖真正進入一個龍湖自我生態循環協同的戰略通道。
事實上，與吳亞軍年會的智慧服務2000億不同的是，不久前，邵明曉定了個小目標，2019年服務型收入破100億後，龍湖將用不太長時間把服務性收入做到1000億規模。
對比分析下來，按照吳亞軍的5年、10年目標，預計龍湖服務性收入破千億應該在第6年左右。
變化5：新孵化2大航道或將崛起
吳亞軍說，面向未來，龍湖要做沒有邊界的公司。
的確尤其是社區服務，服務超級藍海，圍繞人，圍繞空間即服務，圍繞客戶需求的變化，顯然在一個變化的時代，大型企業畫地為牢、愛做自己擅長的業務，很可能是束縛。
在這一點上，吳亞軍強調，任何產業都有可能會走到夕陽的那一天，但企業不會，因為企業有創造力。
這種創造力在2020年年會上也有體現。
據董小姐打聽，龍湖今年發佈了“新業務”。即M業務和D業務，這都是未來業務。
D業務，是指產城、養老、醫療、保險等業務。
M業務，包括智能建造，智慧服務的延伸產品等等。
顯然，無論M還是D，其實都可以對龍湖四大航道的相關多元化和縱向延伸與深耕，這一定程度上並非跨界。
一則比如產城，養老、醫療一則都能為龍湖拿地提供巨大的支撐，避免招怕掛市場的血拼，
二則這些領域比如養老、醫療、保險也可以為龍湖社區、龍湖智慧服務打通，
三則養老、醫療等自身也是未來中國的超級風口行業，比如養老預計2030年會達到22萬億。
變化6：不確定時代打磨“創造力”
房地產上半場沒必要強調創造力，上半場核心是輸出能力強就會強。
相對而言，萬科碧桂園恆大都是上半場輸出能力最強的企業。
下半場，在不確定，變化的、利潤下降的時代，在龍湖從一個住宅航道向四個航道再到N個航道的戰略擴張摸索期，
吳亞軍顯然在佈一個立足地產，又遠超地產的戰略大局。而在這個過程中，創造力就被老吳反覆強調。龍湖創造力怎麼玩？底氣是什麼？如何創造力變現？
首先，龍湖的創造力來自哪裡？——一線！
現在，龍湖的創新能力，已經不是集團，而是成為龍湖地區公司的度量衡之一。
吳亞軍要求，各地要積極展開創新，地方要能跑出創新的星星之火，如果新業務的效果好，那麼集團就放大來做。
這一點與當年萬科多元化的“失控”很相似，如果區域一旦某個業務商業模式和項目落地可行後，集團就會考慮是否成立事業部。
其次、比創造力、創新更重要的是創新文化和創新土壤。這一點龍湖在高度重視。
龍湖表示，自下而上推動創造的底氣就來源於龍湖開放簡單客戶導向的企業文化、組織能力、戰略能力、數據後臺、空間佔位以及客戶黏性。
其三，創造力如何分工協同？
對此，龍湖表示，集團要做大做強體系，要把集團公司戰略，航道業務戰略，和龍湖各個地區公司的落地執行的業務戰略高度串聯起來，最後實現落地和執行。同時，集團與區域做好各自邊界和定位分工後，吳亞軍也強調，在創新進程中，各個業務線的新協同也要拉通。
未來各種航道和協同打通後，吳亞軍的願景是， “我們希望客戶在很多地方都會碰上龍湖，他們的很多需求我們都能夠滿足。希望終有一天，我們能相遇。
變化7：服務競爭力成就龍湖未來競爭優勢
老潘感覺，未來龍湖在構建自己的戰略生態體系，而在經營上，龍湖的未來核心競爭力越來越體現為“運營服務力”。
過去地產領域，龍湖的PMO一度引領中國房企的運營管理。過去2、3年，龍湖提出了空間即服務。
空間是有排他性的。
在空間上，龍湖在高質量戰略卡位。龍湖深深的認識到，空間佔位是有唯一性的。
比如龍湖商業在中國核心一二線城市的核心區域、未來中心的物理佔位。比如龍湖20個TOD軌道交通綜合體目前已經覆蓋城市門戶、城市商圈、城市節點級、城市產業級。
的確，空間是有排他性的，融創文旅老孫也講得是文旅項目在中國核心城市優質地段佔山為王后，後來者再也很難獲取類似融創文旅如此大規模、好位置、大體量的土地。
其次，在空間佔位之上，龍湖更強調的是空間即服務。
龍湖表示，在空間基礎上，我們可以疊加不同的服務想象。未來龍湖會提升服務集成的能力、客戶洞察及數據賦能的能力，以及製造和管理空間的能力。
小結
理解龍湖的戰略和手法，可以用龍湖10年前上市的吳亞軍一句話來理解。即2009年上市之前，曾有投資人問吳亞軍：龍湖先做大還是先做強？吳亞軍的回答是：先做長，再做強，“做大”是自然而然的結果。
的確，站在2020年時點，吳亞軍在構想2029年更長週期的戰略藍圖，更可怕的是，吳亞軍給出了未來10年的數字目標，通過數字雄心，也反過來讓我們看到龍湖吳亞軍的龍湖萬億帝國夢想。即9000億權益的住宅，300個購物中心，1000億冠寓收入、2000億智慧服務收入。
下一個10年，吳亞軍的新夢想出發了！
專注地產30強之變
地產總裁內參
努力為地產總裁提供“建設性、價值性”內容！
交流加老潘微信 dczcpyt
請註明公司城市姓名
