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今天分享的書籍是《創始人精神》。
作者克里斯·祖克、詹姆斯·艾倫，全球著名戰略諮詢公司貝恩公司的全球資深合夥人、全球戰略業務聯席主席。克里斯·祖克同時還是哈佛商學院技術與經營管理和綜合管理的雙料教授，著有《迴歸核心》《從核心擴張》《勢不可擋》《創始人精神》等多本企業管理暢銷書。
企業在發展過程中將會面對三大可預見危機：超負荷、失速和自由下落。作者深入闡述了這些危機產生的根源，在於企業創始人精神的缺失。解決危機最根本的方式是明確創業初期的任務與目標，重拾公司對於一線業務的痴迷，並充分發揮員工的主人翁精神。創始人精神不僅是年輕企業取得成功所必需的東西，而且對於平穩發展的成功企業也同樣至關重要。
01、
什麼是創始人精神
作者認為，企業的創始人精神是能夠帶領公司走出困境，取得更大成功的。那麼，創始人精神究竟是什麼？它一般有三個特徵：第一，創業初期清晰的任務與目標；第二，對於一線業務的痴迷；第三，明確的主人翁精神。
舉個例子：
永輝超市，在全國擁有360多家連鎖店，年營業額超過100億人民幣，在國內甚至能與零售業巨頭沃爾瑪公開叫板。那麼，它是怎麼做到的呢？
2000年，永輝超市第一家店—永輝屏西生鮮超市在福建省福州市開業。其他超市的口號通常都是：便宜、實惠、物美價廉，但張軒松和張軒寧兄弟倆一開始就提出了與眾不同的經營理念—“為中國媽媽提供安全、新鮮、實惠的食物”。
為此，永輝超市將自己的核心業務定位成生鮮產品的供應商。永輝超市裡面的生鮮產品區要比別的超市大得多，貨架上的產品的價格也便宜得多。在永輝超市，顧客能買到別家超市買不到的魚肉蛋奶、瓜果蔬菜，而且還都特別新鮮。
不僅如此，兩位創始人還要求永輝超市的員工要在超市裡面經常走動觀察，聽聽顧客的抱怨，瞭解他們到底想要什麼。就拿豬肉來說，一般的超市會把豬肉按照豬的各個部位切分好讓顧客自己去選，但是永輝超市注意到顧客對於豬肉的需求並不一定完全按照豬的部位來分。
此外，永輝超市還將超市分為紅標店和綠標店，綠標店是員工創新的“試驗場”，員工在綠標店裡可以將自己關於超市如何經營的想法付諸實踐，公司不對其作任何干涉。如果這些想法被證明確實可行，他們還會在紅標店裡進行推廣普及，員工看著自己的想法被推廣到每一家永輝超市，一下子就感受到了作為超市的一份子的力量。
樹立與眾不同的經營理念、重視一線員工和顧客、發揮員工的主人翁精神，這些自創立以來就一直堅守的精神，讓永輝超市在短時間內就成長為在國內超市領域的獨角獸。
作者對不同的企業進行了調研後發現，大多數實現可持續增長的公司都有一套類似的思維框架，而這個思維框架就是作者所說的：創始人精神。然而，企業做大後，人們通常都會將創始人精神丟失。
比如，惠普公司是全球 IT 界的“龍頭老大”，在公司剛開始成立的時候，創始人比爾·休利特的目標是建立一家“問題一旦出現就能儘快被解決”的公司，為此，他花費大量心血來避免公司經營中的“磨洋工”現象，惠普公司也因此得到了迅速的發展。但1999年以後，新上任的 CEO 改變了惠普公司的經營戰略，開始通過收購的方式來快速擴張業務。
收購了不同的公司後，惠普內部的結構變得越來越複雜，員工也慢慢將注意力放在瞭如何應對公司內部各種會議上，工作效率直線下降。惠普公司的股票價格一跌再跌，公司 CEO 連續換了四位但業績仍不見起色。
《哈佛商業評論》也評價說，“惠普公司正在成為另一家平庸的公司”。惠普創始人比爾的兒子沃爾特·休利特後來也承認，這些問題的根源在於“對創始人精神的遺失”。
02、
企業面臨的危機
作者說企業發展通常會經歷的三個危機，這三個危機分別是：超負荷、失速和自由下落。只有擁有創始人精神可以解決這三大危機。
1、超負荷
它是指在公司發展過程中快速增長，而內部管理和運營還沒有做好充分準備而導致的一種失衡。這通常發生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業務的階段。
比如，挪威郵輪公司。這個曾經的郵輪行業領軍者一度極具創新精神，也是擁有過強大的增長野心和進取心的投資者。儘管如此，它還是擱淺了。為什麼？因為它沒有處理好超負荷的狀態。它沒有恰當地開發系統實現其內部增長戰略，並導致了一線業務上的幾十個戰略執行重點崩潰。
他們的經營理念是“提供任何人都能負擔得起的郵輪航程”。但是隨著公司業務的發展和規模的擴大，管理人員決定對公司進行升級和改造，提出了全新的“自由式航行”的經營理念。這個新理念要求郵輪能夠在不同時間為顧客提供多個用餐和娛樂場所，隨時隨地滿足顧客的需求。
但在實施過程中，人們卻發現公司原有的設備、人員根本無法滿足這種新理念的要求，也沒有一套新的、行之有效的系統來順暢地管理更為複雜的客戶體驗。特別是餐飲部門面臨了很大的壓力，由於船上的廚房和餐飲區是分開的，所以顧客需要花較長時間等待食物，完全沒辦法做到隨時隨地想吃就能吃。顧客們紛紛抱怨，而船員天天忙著應付不滿意的客人，效率也大打折扣。
同時，公司為了能更快推進這個計劃，將權力集中到公司的管理層中，希望船員們快速執行管理者的指令。一線員工原來的自主權和獨立權大大削減，員工們也沒有了積極性。挪威郵輪公司的新舉措最終使公司在客戶滿意度和員工參與度方面受到重創，失去了顧客的忠誠度和一線員工的信任，甚至連旅遊代理合作伙伴也紛紛解約，公司一下子陷入到前所未有的危機中。
挪威郵輪公司之所以出現嚴重的經營危機，是創始人精神的缺失導致，在使命感方面，挪威郵輪公司的“自由式航行”經營理念並不是在對公司整體經營情況進行充分驗證之後提出來的，超出了公司現有經營狀況所能負擔的水平，公司的使命與現實出現了脫節；而從一線工作上看，挪威郵輪公司既沒有考慮到自己郵輪的特點，也沒有考慮到顧客的具體需求，同時也沒有讓一線員工參與到戰略決策中；而從員工主人翁精神上看，沒有了員工的認同和執行。
就在挪威郵輪公司處在生死存亡的危急時刻，凱恩·希恩臨危受命，被董事會任命為 CEO ，接管公司以後，營業收入增長了50%。那他是怎麼做到的呢？首先，他在上任以後很快就更換了一大批高管，建立起自己的管理團隊，並且在管理中，重新迴歸公司的核心使命，提出“用自下而上的轉變來實現自由式航行”；
其次，他讓理念更接地氣，挪威郵輪公司構建了一個成熟的收益體系，通過設計新的軟件程序來收集日常運作和客戶反饋信息，並且引入了對員工敬業度、合作伙伴滿意度和客戶支持度的量化考核，讓公司的經營管理能夠與公司的現實情況相匹配；
希恩還把原來只針對高級管理人員的交流會議向全體員工開放，鼓勵每一位員工說出自己對公司經營的想法，讓員工參與到船舶的設計、管理和運營中來。他還讓人每天向全體員工發送每日提示，提醒他們遵守公司的核心原則，時刻謹記對客戶需求的尊重。
2、失速
它指的是許多成功的企業突然將增速放緩。失速主要襲擊已經成功規模化，正與複雜性挑戰做鬥爭的公司。不斷加深的官僚主義和內部功能障礙威脅著推動公司成功的引擎。企業的快速發展導致了複雜的組織分層，同時也導致員工原本清晰的分工變得模糊。
比如，家得寶公司是世界上最大的家裝零售商，它的口號是“為顧客提供最好的家裝建材”。這個公司從1978年成立到2000年，表現一直超出人們的預期，連續多年獲得了超過年度盈利增長目標20%的盈利收入。但是，2000年12月，董事會任命了一個新的 CEO 後，公司開始了失速。
這位新的 CEO 一上任，就改變了家得寶公司原有的經營理念，將經營的注意力放在了縮減開支來促進季度利潤的提升。他們用工資低的兼職員工代替了一些長期服務的全職僱員，客戶服務水平急速下降。有些人開玩笑說：“你自己做”現在變成了“你自己找”。客戶、商店員工和管理層之間信任的紐帶被破壞了，嚴重侵蝕了創始人精神。
同時，員工的選擇和行動權被管理人員收回了，他們被告知以後主要是聽從上級的指揮。家得寶公司從2000年開始，連續四年客流量持續下降，公司發展出現了停滯。
公司失速危機的出現，從根本上看，也是源於創始人精神的缺失。就在家得寶公司被失速危機所困擾時，弗蘭克·布萊克接任公司 CEO ，他在上任的第一天就喊出了新的口號，“創始人精神迴歸了”，隨後還重申了家得寶創始人在開創公司時最重要的兩個秘密武器：一是強調公司的核心價值；另一個就是把自豪感給予公司的一線員工。
在他的帶領下，家得寶收縮業務範圍，砍掉了之前擴張的其他業務板塊，把精力重新聚焦在“提供最好的建材”這一核心業務上；重新僱用了經驗豐富的老員工，不僅恢復了原來對員工的授權和獎勵制度，還要求公司高級管理人員定期去店面裡巡店，收集員工和顧客的意見並給出反饋。於是家得寶人性化的服務回來了，公司擺脫了失速危機，又一次駛入了發展的快車道。
那麼，在失速危機下怎麼恢復企業創始人精神呢？第一是找回公司在初創時期的使命感，並通過減少公司內部結構的複雜性來聚焦核心業務；第二是重視一線業務，確保每一項決策都是接地氣而高效的；第三是恢復員工的自主性和獨立性，讓他們在公司裡發揮主人翁精神。
3、自由下落
在三個可預測的增長危機中，自由下落是最變幻莫測的。在現今的任何特定時刻，都有大約5%~7%的公司正處在或即將進入自由下落狀態。更嚴肅的事實是：只有10%~15%的公司可能從這一狀態中成功脫離。
而且，成功實現蛻變的公司中有一半是通過從根本上重新定義自己的核心業務來轉型的，至少是一部分核心業務。對這些公司來說，重新認識新生勢力使命的時機已經過去。幾乎是一瞬間它們就不得不重新定義它了。
自由下落導致企業的核心市場份額增長完全停滯，一直行之有效的商業模式突然之間失效。它可能是因為外部因素，比如全球金融危機，政府放松管制，或者一個被敏捷的新生勢力競爭者採用的新商業模式或技術；也可能是內部因素，比如管理方法失效等等。
比如，1973年，年輕的投資顧問查爾斯·施瓦布創建了一家名為嘉信理財的投資理財公司，他在創始之初就宣稱公司是“為不願受經紀行業系統剝削的投資人服務”。在這種理念下，嘉信理財為客戶提供了第一個電子投資工具、第一大共同基金超市、行業最低的費率和第一個網上交易平臺，把互聯網帶給了投資人。
這些舉措讓嘉信理財迅速成為了一個投資行業創新的領導者，到20世紀90年代，公司股票價格上漲了100多倍，成為了美國金融服務業績最好的公司。
伴隨著互聯網泡沫的破裂和技術類股票的下跌，外部市場暴跌導致股票交易量下降，嘉信理財的核心業務受到重創。以億創理財和美國交易為代表的金融服務新生勢力不斷湧現，它們提出的超低成本商業模式讓嘉信理財雪上加霜。
陷入困境的嘉信管理者們，決定收購老式高端證券投資組合管理機構美國信託公司，希望通過調整公司核心業務來轉變經營方向。
但很快，他們發現美國信託公司的經營理念和盈利模式跟嘉信理財完全不同。收購了美國信託公司後，嘉信理財內部的理財顧問一下子變得無所適從，不知道以後該按哪種方式給投資人提供服務。後來公司的管理層又想出一個名為“文藝復興計劃”的項目，把客戶分成了8個群體，公司為不同的群體提供不同的服務。
這個計劃加劇了公司經營業務的複雜性，投資人紛紛投訴，認為受到了歧視和差別對待。一系列的糟糕決策最終導致了嘉信理財遭受到了雪崩式的滑坡，公司市值短期內快速下跌75%。
沒辦法，嘉信理財創始人查爾斯·施瓦布開始了重振計劃，逐步恢復公司所喪失的傳統：他把公司收購的國際資本市場業務砍掉，簡化公司內部結構和業務模式，將公司的注意力重新集中在“為投資人提供最好的金融服務”這一核心業務上。
查爾斯還改變了管理人員總攬一切大權的局面，將部分權力轉移到真正和投資人打交道的一線理財顧問身上。在公司會議上，原來滔滔不絕的高層管理人員開始沉默，一線理財顧問開始說出自己的問題和見解。後來嘉信理財市值翻了4倍，總算是走出了自由下落的泥潭。
最後的話：
三大增長危機代表著未來的不確定性，企業需要採取行動來保持動力或預防災難。如果沒能處理好，它們就會毀滅公司的價值。但好消息是：它們同時也代表了一個重大的機遇。如果處理得好，每一個危機都可以成為創造巨大價值的契機。
