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今天分享的书籍是《创始人精神》。
作者克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦，全球著名战略咨询公司贝恩公司的全球资深合伙人、全球战略业务联席主席。克里斯·祖克同时还是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授，著有《回归核心》《从核心扩张》《势不可挡》《创始人精神》等多本企业管理畅销书。
企业在发展过程中将会面对三大可预见危机：超负荷、失速和自由下落。作者深入阐述了这些危机产生的根源，在于企业创始人精神的缺失。解决危机最根本的方式是明确创业初期的任务与目标，重拾公司对于一线业务的痴迷，并充分发挥员工的主人翁精神。创始人精神不仅是年轻企业取得成功所必需的东西，而且对于平稳发展的成功企业也同样至关重要。
01、
什么是创始人精神
作者认为，企业的创始人精神是能够带领公司走出困境，取得更大成功的。那么，创始人精神究竟是什么？它一般有三个特征：第一，创业初期清晰的任务与目标；第二，对于一线业务的痴迷；第三，明确的主人翁精神。
举个例子：
永辉超市，在全国拥有360多家连锁店，年营业额超过100亿人民币，在国内甚至能与零售业巨头沃尔玛公开叫板。那么，它是怎么做到的呢？
2000年，永辉超市第一家店—永辉屏西生鲜超市在福建省福州市开业。其他超市的口号通常都是：便宜、实惠、物美价廉，但张轩松和张轩宁兄弟俩一开始就提出了与众不同的经营理念—“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物”。
为此，永辉超市将自己的核心业务定位成生鲜产品的供应商。永辉超市里面的生鲜产品区要比别的超市大得多，货架上的产品的价格也便宜得多。在永辉超市，顾客能买到别家超市买不到的鱼肉蛋奶、瓜果蔬菜，而且还都特别新鲜。
不仅如此，两位创始人还要求永辉超市的员工要在超市里面经常走动观察，听听顾客的抱怨，了解他们到底想要什么。就拿猪肉来说，一般的超市会把猪肉按照猪的各个部位切分好让顾客自己去选，但是永辉超市注意到顾客对于猪肉的需求并不一定完全按照猪的部位来分。
此外，永辉超市还将超市分为红标店和绿标店，绿标店是员工创新的“试验场”，员工在绿标店里可以将自己关于超市如何经营的想法付诸实践，公司不对其作任何干涉。如果这些想法被证明确实可行，他们还会在红标店里进行推广普及，员工看着自己的想法被推广到每一家永辉超市，一下子就感受到了作为超市的一份子的力量。
树立与众不同的经营理念、重视一线员工和顾客、发挥员工的主人翁精神，这些自创立以来就一直坚守的精神，让永辉超市在短时间内就成长为在国内超市领域的独角兽。
作者对不同的企业进行了调研后发现，大多数实现可持续增长的公司都有一套类似的思维框架，而这个思维框架就是作者所说的：创始人精神。然而，企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。
比如，惠普公司是全球 IT 界的“龙头老大”，在公司刚开始成立的时候，创始人比尔·休利特的目标是建立一家“问题一旦出现就能尽快被解决”的公司，为此，他花费大量心血来避免公司经营中的“磨洋工”现象，惠普公司也因此得到了迅速的发展。但1999年以后，新上任的 CEO 改变了惠普公司的经营战略，开始通过收购的方式来快速扩张业务。
收购了不同的公司后，惠普内部的结构变得越来越复杂，员工也慢慢将注意力放在了如何应对公司内部各种会议上，工作效率直线下降。惠普公司的股票价格一跌再跌，公司 CEO 连续换了四位但业绩仍不见起色。
《哈佛商业评论》也评价说，“惠普公司正在成为另一家平庸的公司”。惠普创始人比尔的儿子沃尔特·休利特后来也承认，这些问题的根源在于“对创始人精神的遗失”。
02、
企业面临的危机
作者说企业发展通常会经历的三个危机，这三个危机分别是：超负荷、失速和自由下落。只有拥有创始人精神可以解决这三大危机。
1、超负荷
它是指在公司发展过程中快速增长，而内部管理和运营还没有做好充分准备而导致的一种失衡。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。
比如，挪威邮轮公司。这个曾经的邮轮行业领军者一度极具创新精神，也是拥有过强大的增长野心和进取心的投资者。尽管如此，它还是搁浅了。为什么？因为它没有处理好超负荷的状态。它没有恰当地开发系统实现其内部增长战略，并导致了一线业务上的几十个战略执行重点崩溃。
他们的经营理念是“提供任何人都能负担得起的邮轮航程”。但是随着公司业务的发展和规模的扩大，管理人员决定对公司进行升级和改造，提出了全新的“自由式航行”的经营理念。这个新理念要求邮轮能够在不同时间为顾客提供多个用餐和娱乐场所，随时随地满足顾客的需求。
但在实施过程中，人们却发现公司原有的设备、人员根本无法满足这种新理念的要求，也没有一套新的、行之有效的系统来顺畅地管理更为复杂的客户体验。特别是餐饮部门面临了很大的压力，由于船上的厨房和餐饮区是分开的，所以顾客需要花较长时间等待食物，完全没办法做到随时随地想吃就能吃。顾客们纷纷抱怨，而船员天天忙着应付不满意的客人，效率也大打折扣。
同时，公司为了能更快推进这个计划，将权力集中到公司的管理层中，希望船员们快速执行管理者的指令。一线员工原来的自主权和独立权大大削减，员工们也没有了积极性。挪威邮轮公司的新举措最终使公司在客户满意度和员工参与度方面受到重创，失去了顾客的忠诚度和一线员工的信任，甚至连旅游代理合作伙伴也纷纷解约，公司一下子陷入到前所未有的危机中。
挪威邮轮公司之所以出现严重的经营危机，是创始人精神的缺失导致，在使命感方面，挪威邮轮公司的“自由式航行”经营理念并不是在对公司整体经营情况进行充分验证之后提出来的，超出了公司现有经营状况所能负担的水平，公司的使命与现实出现了脱节；而从一线工作上看，挪威邮轮公司既没有考虑到自己邮轮的特点，也没有考虑到顾客的具体需求，同时也没有让一线员工参与到战略决策中；而从员工主人翁精神上看，没有了员工的认同和执行。
就在挪威邮轮公司处在生死存亡的危急时刻，凯恩·希恩临危受命，被董事会任命为 CEO ，接管公司以后，营业收入增长了50%。那他是怎么做到的呢？首先，他在上任以后很快就更换了一大批高管，建立起自己的管理团队，并且在管理中，重新回归公司的核心使命，提出“用自下而上的转变来实现自由式航行”；
其次，他让理念更接地气，挪威邮轮公司构建了一个成熟的收益体系，通过设计新的软件程序来收集日常运作和客户反馈信息，并且引入了对员工敬业度、合作伙伴满意度和客户支持度的量化考核，让公司的经营管理能够与公司的现实情况相匹配；
希恩还把原来只针对高级管理人员的交流会议向全体员工开放，鼓励每一位员工说出自己对公司经营的想法，让员工参与到船舶的设计、管理和运营中来。他还让人每天向全体员工发送每日提示，提醒他们遵守公司的核心原则，时刻谨记对客户需求的尊重。
2、失速
它指的是许多成功的企业突然将增速放缓。失速主要袭击已经成功规模化，正与复杂性挑战做斗争的公司。不断加深的官僚主义和内部功能障碍威胁着推动公司成功的引擎。企业的快速发展导致了复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊。
比如，家得宝公司是世界上最大的家装零售商，它的口号是“为顾客提供最好的家装建材”。这个公司从1978年成立到2000年，表现一直超出人们的预期，连续多年获得了超过年度盈利增长目标20%的盈利收入。但是，2000年12月，董事会任命了一个新的 CEO 后，公司开始了失速。
这位新的 CEO 一上任，就改变了家得宝公司原有的经营理念，将经营的注意力放在了缩减开支来促进季度利润的提升。他们用工资低的兼职员工代替了一些长期服务的全职雇员，客户服务水平急速下降。有些人开玩笑说：“你自己做”现在变成了“你自己找”。客户、商店员工和管理层之间信任的纽带被破坏了，严重侵蚀了创始人精神。
同时，员工的选择和行动权被管理人员收回了，他们被告知以后主要是听从上级的指挥。家得宝公司从2000年开始，连续四年客流量持续下降，公司发展出现了停滞。
公司失速危机的出现，从根本上看，也是源于创始人精神的缺失。就在家得宝公司被失速危机所困扰时，弗兰克·布莱克接任公司 CEO ，他在上任的第一天就喊出了新的口号，“创始人精神回归了”，随后还重申了家得宝创始人在开创公司时最重要的两个秘密武器：一是强调公司的核心价值；另一个就是把自豪感给予公司的一线员工。
在他的带领下，家得宝收缩业务范围，砍掉了之前扩张的其他业务板块，把精力重新聚焦在“提供最好的建材”这一核心业务上；重新雇用了经验丰富的老员工，不仅恢复了原来对员工的授权和奖励制度，还要求公司高级管理人员定期去店面里巡店，收集员工和顾客的意见并给出反馈。于是家得宝人性化的服务回来了，公司摆脱了失速危机，又一次驶入了发展的快车道。
那么，在失速危机下怎么恢复企业创始人精神呢？第一是找回公司在初创时期的使命感，并通过减少公司内部结构的复杂性来聚焦核心业务；第二是重视一线业务，确保每一项决策都是接地气而高效的；第三是恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司里发挥主人翁精神。
3、自由下落
在三个可预测的增长危机中，自由下落是最变幻莫测的。在现今的任何特定时刻，都有大约5%~7%的公司正处在或即将进入自由下落状态。更严肃的事实是：只有10%~15%的公司可能从这一状态中成功脱离。
而且，成功实现蜕变的公司中有一半是通过从根本上重新定义自己的核心业务来转型的，至少是一部分核心业务。对这些公司来说，重新认识新生势力使命的时机已经过去。几乎是一瞬间它们就不得不重新定义它了。
自由下落导致企业的核心市场份额增长完全停滞，一直行之有效的商业模式突然之间失效。它可能是因为外部因素，比如全球金融危机，政府放松管制，或者一个被敏捷的新生势力竞争者采用的新商业模式或技术；也可能是内部因素，比如管理方法失效等等。
比如，1973年，年轻的投资顾问查尔斯·施瓦布创建了一家名为嘉信理财的投资理财公司，他在创始之初就宣称公司是“为不愿受经纪行业系统剥削的投资人服务”。在这种理念下，嘉信理财为客户提供了第一个电子投资工具、第一大共同基金超市、行业最低的费率和第一个网上交易平台，把互联网带给了投资人。
这些举措让嘉信理财迅速成为了一个投资行业创新的领导者，到20世纪90年代，公司股票价格上涨了100多倍，成为了美国金融服务业绩最好的公司。
伴随着互联网泡沫的破裂和技术类股票的下跌，外部市场暴跌导致股票交易量下降，嘉信理财的核心业务受到重创。以亿创理财和美国交易为代表的金融服务新生势力不断涌现，它们提出的超低成本商业模式让嘉信理财雪上加霜。
陷入困境的嘉信管理者们，决定收购老式高端证券投资组合管理机构美国信托公司，希望通过调整公司核心业务来转变经营方向。
但很快，他们发现美国信托公司的经营理念和盈利模式跟嘉信理财完全不同。收购了美国信托公司后，嘉信理财内部的理财顾问一下子变得无所适从，不知道以后该按哪种方式给投资人提供服务。后来公司的管理层又想出一个名为“文艺复兴计划”的项目，把客户分成了8个群体，公司为不同的群体提供不同的服务。
这个计划加剧了公司经营业务的复杂性，投资人纷纷投诉，认为受到了歧视和差别对待。一系列的糟糕决策最终导致了嘉信理财遭受到了雪崩式的滑坡，公司市值短期内快速下跌75%。
没办法，嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布开始了重振计划，逐步恢复公司所丧失的传统：他把公司收购的国际资本市场业务砍掉，简化公司内部结构和业务模式，将公司的注意力重新集中在“为投资人提供最好的金融服务”这一核心业务上。
查尔斯还改变了管理人员总揽一切大权的局面，将部分权力转移到真正和投资人打交道的一线理财顾问身上。在公司会议上，原来滔滔不绝的高层管理人员开始沉默，一线理财顾问开始说出自己的问题和见解。后来嘉信理财市值翻了4倍，总算是走出了自由下落的泥潭。
最后的话：
三大增长危机代表着未来的不确定性，企业需要采取行动来保持动力或预防灾难。如果没能处理好，它们就会毁灭公司的价值。但好消息是：它们同时也代表了一个重大的机遇。如果处理得好，每一个危机都可以成为创造巨大价值的契机。
