导读：看来，在趟过荆棘路后，曾被称为“最像7-11”的全时便利店接下来要走的就是类7-11般的稳健发展路线。毕竟，大风刮起，乌云蒸腾，来势汹涌，但只是一瞬，没留下什么实质性的东西。
全时的入局，让前置仓模式再次进入众人的视野中。
3月中下旬，盒马侯毅提出“前置仓模式是行不通的”。一个月后，北京地区门店数最多的全时便利店表示今年第四季度将尝试前置仓业务，以及加码电商业务。
据全时便利店相关负责人介绍，2020年全时重点规划了两个发展方向：一是引进新的商品，替换消费者已经不感兴趣的商品；二是建立一套有效并有趣的会员体系，通过全时会员去丰富与消费者的互动。同时，我们还打算进行一些新业务模式的尝试，比如前置仓等。
“新业务原计划是今年第四季度开展，不过，受到新冠肺炎疫情影响，我们还会再决定合适的时间。”上述负责人如是说。针对全时瞄准前置仓发力，一业内分析人士称，更注重线上客流的实体便利店，之所以对前置仓业务念念不忘，是为了丰富线上服务体系，背后更多是会员维护的诉求。
流量问题一直以来都是前置仓为业内人士诟病的地方，线下仓库仅具备储货功效，流量入口缺乏，而线上用户留存率低，很多时候只能以补贴烧钱的方式留住用户，规模没能大范围摊开前，一时难以盈利。“便利店进军前置仓业务一定要谨慎，应该着重考虑下资金投入的可持续性，运营不好，很容易拖累已有业务板块。”从事多年便利店研究，上海交通大学客座教授林鑫提醒道。
公开资料显示，全时便利店成立于2011年，现实际控股方为北京山海蓝图商业有限公司。经历了公司易主、重庆与华东业务出售后，目前全时便利店在北京、天津、河北廊坊、四川成都四地拥有门店500多家。
01
易主前：规模运营 创新求变
餐饮、无人设备、开锁服务……
近些年出现的新兴事物，全时似乎都一一“玩”过。
实际上，回顾全时自2011年成立以来直到前公司2018年爆雷致使资金链断裂的7年时间里，会发现全时花样百出的同时亦对速度和规模孜孜以求。数据显示，2014年底，全时便利店在京门店数达至91家，同时期7-11北京门店数为173家；2017年，全时超越了拥有260家门店的好邻居便利店和开出236家门店的7-11，以360家门店的数量占据北京市场份额第一。与此同时，全时还布局了华北、华东、华中、西南、华南五大区域。
在门店数领先的情况下，全时开始追求更大市场范围的高占有率。截至2017年底，全时累计进入了全国11个一二线城市开店，是当时国内进入城市最多的便利店品牌。同年11月，全时提出“百城百万”计划，投入100亿资金，实现100个城市落地，铺设100万个终端，加速全国扩张。2018年上半年，全时在全国便利店数量达到800余家。
对于全时全国范围内的攻城略地，2018年时任全时便利店总经理的杨波表示，规模化是当下全时的主旋律，也会是未来两三年行业的主旋律。但他又不并认为这是激进的做法，“全时的基础已经打好了，所以不需要太多附加动作，全国扩张更多是水到渠成。”
在他看来，规模对企业而言即意味着引领市场的能力。他分析说，便利店市场现在还在一个成长期，很多人认为目前便利店的差异化做得不到位，那是因为现阶段，大家的规模都不够，因此还没到规模差异化经营的时候。“比如当我在北京有1000家店时，那我所辐射的受众人群很广阔。这时我就可以引导消费，影响甚至改变消费流行趋势。”
按杨波的说法，全时走的就是先做大规模，再进行差异化经营的路子。“像全时这样先谋求规模的便利店企业背后必须有强大资本支撑，不然就便利店的重投入以及回报周期长的特点，店越开亏损只会越大，绝对是等不到模式走通，实现规模化盈利的那一天。”林鑫说。
上述提到的餐饮等全时跨界品类表明了在全时的发展过程中，也是花样百出，可以说是铆足了劲地在迎合不同消费者的喜好。以餐饮为例，实际上早在二代店全时就有过尝试，消费者可以在店内享受到现做的三明治、饭团等。同时，全时还引进了无人支付以及自助下单设备，提升消费体验。
此外，全时有的门店还提供开锁服务，主要是考虑到现在年轻人很多租房的情况，特别是单身青年，自己把自己锁外面是大概率事件。杨波曾说，“只要我的点位密度够了，我可以加生鲜、加咖啡、加便民服务，很多模式可以去挖掘。包括在线上，我们可以加旅游和金融产品等等，有无限的可能性。”
02
易主后：低调出发 追求稳健
自2019年2月全时正式被山海蓝图收购，经历一轮重整洗牌后，全时就沉寂了下来。
去年11月，北京市场三店同开，全时由此结束了9个月渺无音讯的发展“空窗期”。今年4月，全时表示将发力电商业务以及尝试前置仓模式，借助前置仓的巨大争议性加上久未露面的神秘感，再次成功地将全时拉进业内人士的视线中。
只不过，这次全时似乎成熟许多，不再谋求门店数的高歌猛进，而是走日系稳健便利风。“与数量相比，我们更看重质的提升，今年将继续着力于门店运营能力的打造，通过不断完善供应链的信息化建设，提升后台能力。”全时相关负责人表示。
目前，全时累计拥有500多家门店，覆盖北京、天津、河北廊坊、四川成都四地。值得注意的是，今年全时还将探索新的店铺类型，比如纯电商店铺等。据上述负责人透露，“纯电商店铺”按照规划将是低租金、大面积，纯粹面向电商市场。“里面除了共享线下有的商品以外，也会有专门针对电商消费群体的商品存在，可以理解为一个类似‘前置仓’的概念。”
该负责人表示，全时便利店的电商业务仍同线下门店捆绑在一起，线下门店销售占比更大。但是线下门店考虑到客流，店面租金相对来说较高，面积也小，单品数量普遍有限。因此，全时便利店正在探索电商和线下更好结合的形式。
可以看出，与过去快读扩大规模的发展战略不同，全时现在是打算在深耕已有市场的同时，保持稳健发展的策略。“对于便利店行业而言，开拓一个新的城市，不仅仅是一家门店的投入，而是整个供应链、物流链的整体扩展。公司将保持稳健的发展战略，聚焦重点城市的布局和升级。”上述负责人表示。
近日，记者走访全时在京门店发现，门店内货架上摆着满满当当的商品，尤其是鲜食部分。山海蓝图相关负责人表示，接手全时资产至今，已经完成了基础运营、团队架构以及品牌战略的调改与升级，“在已有门店规模基础上，全时会继续新开优质门店。同时，也会在商务合作、新技术运用等业务上进一步拓展。有可能的话，我们将尝试着向其他区域进行拓展。”
看来，在趟过荆棘路后，曾被称为“最像7-11”的全时便利店接下来要走的就是类7-11般的稳健发展路线。
03
通病：心浮气躁 贪快求大
一口能吃成个胖子吗？
答案不言而喻，但很多企业似乎总是喜欢“明知不可为而为之”，试图以速度来论高下，可是真正实现盈利的少之又少，几乎都在做赔钱买卖。
相关资料显示，刚刚过去的2019年，社区生鲜店光“关停”与“收缩”的企业就有10多家，原因大同小异，总结为一句话就是“玩家众多，竞争激烈”，而导致战局惨烈则是因为很多企业采取了“伤敌八百，自损一千”的高额补贴策略来抢占市场。
也许这并不是一个竞争的常态，但在这种情况下，每一位玩家都难独善其身，被裹挟前行。一位便利店老总曾说过，弯腰捡钢镚的生意经不起资本和野心的过度催化。龙商网&超市周刊也深以为是，零售行业是一个慢工出细活的行业，前端、后台以及供应链、团队建设等都需要时间的沉淀，并非一日之功，需敬畏对待。
在林鑫的看来，零售行业最重要的是良好、可持续的运营，只有经营可持续，才能持续不断地内生造血，良性地发展下去。“近些年，线上获取流量越来越难，所以很多互联网巨头以及风投机构开始把目光对准便利店等线下流量入口，这导致注入了资本血液的便利店大幅加快发展速度，以满足资本来钱快的诉求。”
但便利店是个回报周期漫长，利润率不高的行业，在传统零售里都属于慢速度的产业，资本注入，运用不好，只会导致企业原有发展步骤与发展战略变轨，徒生许多不应有的烦恼，如创始团队与资本方理念不合后出走等。“所以，很多国内本土便利店还是脚踏实地最好，一家店一家店地去做，毕竟没有那么多钱可以挥霍，尤其一些区域中小便利店更是如此。”林鑫说道。
近几年，罗森尝试了很多新奇玩法，比如将IP结合到门店当中去。“这些体验式衍生服务的打造还只是表面，说到底还是要坚持商业本质，模式创新的‘保鲜期’越来越短，回归零售的本质才是正道。业者要直面消费升级与经济增长的常态化并存特征，零售企业的经营者应该多到一线站在一线的角度思考，脚踏实地去做，少一些浮躁和空想。”罗森副总裁张晟如是说。
来源 | 超市周刊第1396篇原创 撰文 | 赖章平 编辑 | 胡一刀
