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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。激勵體系建設
世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”古人云：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。推而廣之，管理的精髓就是：你想要什麼，就該獎勵什麼。
1.圍繞核心價值觀，建立明確的獎勵導向
作為一個管理者，建立符合自己組織或組織根本利益的、明確的價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。我們應該激勵自覺地實踐組織所倡導文化的員工，使之成為其他員工學習的榜樣。華為提倡以客戶為中心，在利比亞戰亂、日本地震時，真正踐行與客戶同在的承諾的員工得到了連升三級的表彰晉升，並公告全員。
2.讓表現優異的員工得到公開的讚揚和升遷發展機會
對高績效員工的優秀事蹟，要敢於大張旗鼓地進行宣傳，這既是對其他員工的激勵，又是對該員工持續進步的鞭策。在進行宣傳時，注意要把人和事分開，鼓勵大家應該學習該員工在某種情境下的處事方式、方法和態度，避免以優點掩蓋缺點，要辯證地評價一個個體,以免給個體戴高帽子。
3.鼓勵員工在本職工作中持續改進，及時對員工進行激勵在很多公司，大家往往注重對於重大貢獻的獎勵，因為成績貢獻一目瞭然，所以“傑出貢獻獎”“總裁特別獎”之類的獲獎員工往往成為組織裡的焦點人物。但事實上，企業的成功更要依靠那些默默無聞、兢兢業業的紮實貢獻者，他們是企業發展的基石。因此，公司、部門都可以設立一些內部的及時激勵，對一些良好的過程行為進行及時表揚，激勵員工找出方法來改善公司的運作和自己工作。此類表揚形式可以生動形式開展，建議與團隊活動結合起來。
4.對於低績效員工，既要“治病救人”，還要敢於管理
無論如何激情奮發的組織，難免會有人落在團隊的後面，如何處理呢?從二八原則看，我們經常說把精力放在前20%，不要為了後5%浪費時間，但如果處理不好這後5%，則將耗費你120%的精力。
現實中的問題是，多數人都會過高地估計自己的表現，我們往往看到，當某一天主管告知員工工作能力不夠的時候，很多員工都是非常詫異的。因此，對於低績效員工，我們要推進日常的績效改進工作，不輕易放棄，也絕不遷就，敢於管理。對於持續績效不佳的員工，則要為其找到一個更合適的環境，也許那才是對雙方最有利的選擇。
制度建設
管理制度是管理思想得以實現的一種手段，企業的核心價值觀是依託在各種管理思想之上、滲透於具體管理制度之中的。要把倡導的新思想、新文化滲透到管理過程中，變成人們的自覺行為，實現管理與文化的互動，制度是最好的載體之一，把文化“裝進”制度，能加速文化的認同過程，當企業中的先進文化超越了制度的水準，這種文化就會催生新的制度。
1.企業制度建設方向要符合主流文化價值觀
文化的優劣或主流文化的認同度決定了管理的成本，當企業倡導的文化十分優秀且主流文化的認同度極高時，企業的管理成本就低；
反之，企業的管理成本就高。雖然企業所在行業各異，人才素質也不同，但只有主流正向的價值導向才能最大限度地匯聚和吸納人才，如多勞多得的導向、有責任敢擔當的導向、合作奉獻的導向等。
2.文化價值觀應貫穿於人力資源管理的各項制度
人力資源管理制度是企業文化功能實現的主要措施與保障手段,企業文化作為企業經營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段。兩者的結合不僅是企業文化建設有效性的關鍵，也是人力資源管理能否發揮提高企業績效作用的關鍵。文化價值觀應該貫穿於人力資源管理的全過程。企業人才的招聘、培養、選拔、考核、激勵都應該以企業文化為導向，不但要考核人員的專業技術知識，還要考核人員的職業品行，要從認同本企業價值觀的人才中選拔幹部。
比如在幹部選拔中，我們提倡要有基層經驗，有直接客戶服務的導向，就應該堅持“宰相起於州郡”；我們提倡向高績效者傾斜的導向，就應該在價值分配中堅定不移地向高績效者傾斜。
3.制度規範應該得到切實地執行
制度和規範應得到徹底地貫徹執行，轉化為組織內部實實在在的管理行為和管理活動。執行是具有突破性的一步，在這點上，我們經常會遇到一些衝突和矛盾以至於使自己茫然無措。實際上，只要把握住企業核心價值觀，很多問題自然迎刃而解。比如，在幹部選拔中,最核心的素質到底是什麼?什麼樣的錯誤是底線?在每次的評優中，我們的評價導向到底是什麼?如何均衡長期潛力與現實貢獻?績效評價的依據是什麼？....每個執行的案例其實就是對核心價值觀的解讀和闡釋。
