在頻頻爆雷的生鮮電商面前，我們可以看到，很多生鮮企業死於資金鍊斷裂，然而，其實答案也並不複雜，現有的商業模式沒有解決生鮮零售的效率問題——因此，即便公共衛生事件期間很多生鮮平臺流量暴增，然而，在沒有足夠的資本支撐到盈利時刻，這些平臺都面臨生存難題。
生鮮行業進入深水區之後，這讓整個行業的發展面臨困局。
曾經，在生鮮行業，一個經常看到的常態就是燒錢搶佔市場和流量，這是一種典型的互聯網打法，一方面瘋狂燒錢快速搶佔市場，最後通過規模效應降低成本，另一方面也是為了在資本市場講故事的時候，數據好看一些。
以曾經的生鮮“黑馬”呆蘿蔔為例，這家成立於二線城市合肥的企業，在幾年內迅速覆蓋了9座城市，門店數量超過1000家，員工3000人左右。
從一些關鍵數據來看，呆蘿蔔潛力無限，也因此獲得資本和市場的青睞。例如，Mob研究院的數據顯示，呆蘿蔔App的打開率最高可達95%，遠高於市場平均水平；另一個關鍵指標月留存率高達60%，遙遙領先於排在市場第二的中糧我買網30%的月留存率。
漂亮的數據讓呆蘿蔔贏得了生鮮“黑馬”的美譽，市場和資本都十分看好它。當時有媒體將其稱作是中國版的Costco，胡潤研究院發佈的《2019第二季度胡潤中國潛力獨角獸》也將呆蘿蔔列入其中。在爆雷前幾個月，呆蘿蔔還獲得了高瓴資本、晨興資本、XVC共6.3億的A輪融資。
但好看的數據背後是瘋狂的補貼政策。此前有媒體報道，呆蘿蔔菜價平均比菜場便宜20%，甚至40%，平價背後固然有原產地直採、提升坪效等因素，但鉅額補貼才是關鍵。2019年豬肉價格上漲後，呆蘿蔔又在8月份拿出5000萬進行補貼，上線“豬肉首件5折”活動，引發消費者哄搶。
在業內人士看來，這種補貼無異於“自殺”：在售價比市場便宜40%的情況下，售價基本上就是進貨價。在這種情況下，呆蘿蔔需要補貼供應鏈，還要貼近去全部的人員和物流成本。可以說，呆蘿蔔多開一家門店，就多虧一份錢。
燒錢加速了呆蘿蔔的死亡。在獲得6.3億A輪融資幾個月後，呆蘿蔔便宣佈因經營不善導致資金緊張，門店大量關閉，數千債務人前往其合肥總部維權，涉及金額高達10億，而此時呆蘿蔔公司賬面上只有100萬。後來呆蘿蔔創始人兼CEO李陽在反思時也表示，低估了生鮮燒錢的速度，步子邁得太大。往後會更加關注單店增長，而不是整體GMV的增長。
不僅是呆蘿蔔，燒錢擴張是生鮮電商的常態。叮咚買菜以“0起送費、0配送費、29分鐘送菜上門、新人紅包”的低門檻戰略，按照業內的估算，前置倉的平均履約成本在12-15元之間，按照傳統商超20%的毛利計算，客單價低於70元就是在燒錢。
然而，在如今，在資本寒冬下，即便燒錢燒出了GMV，但是生鮮行業的模式及盈利問題依舊難以解決，而在單店盈利模式未跑通之前，資本也開始對生鮮電商投資保持謹慎態度，畢竟，花錢不是本事，賺錢才是——據“電數寶”監測數據顯示，整個2019年，生鮮行業融資事件同比下降38.89%，融資金額同比下降2.99%。
這也顯示，資本對生鮮電商進入冷靜期，開始持觀望態度，不再大手筆投入資金。2019年底傳出關倉裁員消息的吉及鮮，在三個月內見了近100位投資人，仍沒有完成融資，被迫對內宣佈融資失敗裁員關倉。
“大家子彈是有的，但會更珍惜，不希望一打進去，（打進去）可能半年又沒了！”一位投資機構經理這樣解釋生鮮電商融資難。
生鮮零售，機會屬於誰？
換個視角，申萬宏源則認為此次疫情凸顯了生鮮電商價值，強化了生鮮龍頭企業的長期邏輯與成長趨勢，並且還可能促進尾部供給加速出清，改善行業供需格局。其邏輯如下：
生鮮業務具有剛需、高頻、廣覆蓋的特點。生鮮市場規模近5萬億，此前電商滲透率不足5%。疫情當下居民網購意願加強，生鮮行業渠道變革加速。
突發疫情對消費需求的影響考驗企業的應急能力，強供應鏈管理能力的企業能建立現代化的生鮮直接採購體系，從信息流、物流、資金流維度解決中間環節多、物流效率低、門店精細化運營難和履約成本高的生鮮電商痛點。
一個佐證便是，在本次疫情中，線下優勢明顯的永輝憑藉更加充足的備貨以及供應鏈上的優勢，配合因消費者外出驟減而火爆的到家業務，反而實現了逆市增長。
春節期間，永輝生活·到家糧油儲備是平時的3倍供應量；飲水是平常2.5倍供應量；民生肉類根據平日供應量增加5成；奶類商品是平時的2-3倍供應量；大米是平時的1-2倍供應量；蔬菜備貨20萬份以上，是平時的3倍。
2月3日春節後A股開盤首日，在整個大盤暴跌，零售行業普遍跌停的背景下，永輝超市股價平穩。甚至在2月4日實現逆勢漲停，截至2月7日已經實現5日連漲，收盤股價為9.02元/股，創歷史新高(前復權價格)。
為什麼在疫情之下，永輝能夠很好的承壓？
首先，永輝的門店數量較多，更容易觸達消費者，是許多消費者疫情期間比較方便的採購場所。截止2019年前三季度公司全國共計擁有門店825家，MINI店510家，合計1335家。從門店覆蓋範圍角度來看，截止2019年12月22日，公司門店覆蓋全國25個省份496個城市。兩組數據較行業內競爭對手均有一定優勢。
更重要的是，永輝超市較完備的供應鏈以及較強的把控能力，特別是在生鮮品類上：
相較於其他線下商超及生鮮電商，永輝超市在生鮮品類經營上經驗更豐富。永輝超市2001年成立於福建，是由農貿市場轉型而來的。自上市以來，生鮮品類在公司營收中的佔比均超過40%，是A股商超中生鮮收入佔比最高的企業。因此從其傳統上來說，永輝一直比較注重對生鮮業務的投入與建設。
永輝70%的生鮮來自區域直採，此種模式縮減了傳統採購模式偏冗長的供應鏈，效率較高且不易斷供。這主要得益於永輝覆蓋面較廣（18個省）的物流中心。同時，永輝採取了偏激進的備貨策略，通過跨境採買機制，對宜屯商品在供應端、物流端以及門店端進行30天左右的貨量儲備，避免脫銷情況的出現。
（數據來源：銀河證券）
（數據來源：銀河證券）
若將這個問題往下延伸，我們應該問，永輝又是如何建立起自身的供應鏈優勢的？
作為非標準化產品，生鮮行業供應鏈長，涉及到生產、採購、流通以及零售，橫跨農業、物流和零售三個產業，不同產業對接不均衡，效率不匹配，從生產到消費成本高、損耗高，因此，可以說，生鮮電商是一個難做的生意。
當然，生鮮生意難做的一個關鍵原因，則是因為生鮮電商迄今為止沒有找到一個適合的模式。
通常而言，目前生鮮電商模式主要有前置倉、門店到家、社區拼團模式，不同模式各有利弊。
來源：農業大實話
