NAPA會根據汽車維修養護技術的更新，不斷為各連鎖店的技術人員舉辦各種業務培訓班。也會幫助維修店提升各種現金設備。加之自身統一配送的正宗汽車零配件，最終使得NAPA旗下的維修店維修車輛速度快、質量好、價格公道，深得廣大駕車者的青睞。
其中專業設備方面，最值得一提的是其主要檢測設備服務商ATD，ATD提供各項專業化檢測設備。可以有效輔助和提升認證技師應對眾多車型、眾多疑難雜症的維修場景。使技師從過去的經驗依賴，到通過大數據賦能下的超級“大工”。
在技師培訓認證和大數據基礎下的專業設備加持下，店面的多樣化、專業性、技術性才會得到有效體現。而我們在這塊除了幾家靜態數據查詢為主的服務公司，在核心技術數據、維修歷史數據、專業檢測數據等方面幾乎為零。“這幾個月，越來越多的修理廠開始考慮‘站隊’了，自己撐下去心裡沒底。”
一個行業的朋友在聊天時如是說。
這個時候我們要思考，真的是“站隊”時刻？
誰需要“站隊”，誰不需要“站隊”？
“站隊”能夠帶來的核心價值到底是什麼？
也許從NAPA的演進路線上對我們有所啟發。
NAPA為什麼能用聯盟形式快速形成供應鏈競爭力？
首先視角先從供應鏈端看起，眾所周知美國後市場的四大（NAPA，Autozone，advance，oreilly）都是以供應鏈起家，美國的汽配經銷商在長達幾十年的競爭中逐步形成了4大頭部企業，佔據了美國30%左右的市場份額。
在這裡面NAPA算是“異類”，它是唯一一個以“聯盟”形式成功上市的企業。
1、加盟連鎖和聯盟有什麼區別？
NAPA的本質是聯盟，在美國汽配聯盟很多，銷售上10億美金的就好幾家。目前美國汽配行業已經很少有獨立汽配商不加入汽配聯盟了。
這就涉及到為什麼資本市場只認可了NAPA一家的問題，如果我們把上市作為資本認可的標準，獨立上市的就NAPA。
其餘的聯盟並不被資本看好，為什麼？
是盈利嗎？聯盟的成員都賺錢，盈利不是問題。
聯盟之所以不被資本看好的主要原因是，
財務不規範。對的，財務稅控如此嚴厲的美國。加盟的模式很明確，從成員的身上收錢，即盈利模式是加盟費或加盟費的變種；
聯盟的本質就是服務於聯盟成員，不從成員身上盈利，盈利模式在上游供應鏈。
換句話說：加盟的核心目的是盈利，聯盟的核心是服務。
2、NAPA靠什麼盈利？
NAPA的盈利在於上游供應鏈。
在聯盟開放的環境下，NAPA能對80%的供應鏈提供整合，而且是全國性整合。
開放的原則在於，你可以比較所有的服務和供貨，再選擇。
這是所有聯盟的商業本質。門店可以在體系內外買賣交易。
3、NAPA對經銷商的粘性來自供應鏈金融
NAPA對聯盟成員提供供應鏈金融支持。
授信主要是對人的審核，准入條件是：
第一、必須是美國人；
第二、個人工作經歷、個人信用、個人資產。但個人資產不抵押。擔保由NAPA來。
還有就是能付首付，NAPA可以對庫存做金融貸款。
庫存加流動資金100萬美金，首付15萬美金，其它貸款。供應鏈金融上NAPA已經遠遠超出國內目前的狀況。NAPA簽字，直接貸款生效。核心競爭力是如何做到不需要銀行簽字。
這對NAPA是個良性循環，當你想做庫存金融，自然要用NAPA供應鏈的貨啊。庫存金融的前提是80%的庫存是NAPA供應鏈的。鬆散型的聯盟對成員的粘性就在此產生。
NAPA的真相：NAPA和GPC的雙手互搏術
如果你認為以上就是NAPA就錯了。
說了那麼多，NAPA通過以上的商業模式建立了門店數量和區域競爭力壁壘。那他們的盈利模式又是什麼？為什麼它們能在眾多聯盟中脫穎而出？
接下來，我們扒一下NAPA的老底。
NAPA的創始人就是汽配商，發起核心成員是50多家，很多都是區域聯盟。GPC就是當時創始人的汽配店名稱，也是現在上市的主體公司。NAPA是組建的聯盟名字。GPC主要業務在供應鏈，GPC同時也大量收購了很多零部件品牌。人還是那幫人，馬甲換了。
NAPA很明確，哪些服務免費，哪些服務團購，哪些服務盈利。
NAPA的盈利都集中在上游，這也是為什麼當年上市的主體是GPC，如果就是簡單做差價，就別談IPO了。
所以，NAPA的玩法是：NAPA是商業模式，GPC是盈利模式。商業模式是建立壁壘，盈利模式是變現。
所以，NAPA其實是玩了一個聯盟模式的快速擴張，GPC後期跟進併購資產並盈利的玩法。這個左右互搏術的優勢在於，通過聯盟模式可以快速獲取大量聯盟店面的數據（每個店面的80%庫存數據），這個可比任何DD（盡職調查）來的真實有效，然後用上市公司主體併購聯盟優質資產。
中國的汽配供應鏈也是一部“站隊”史
所以，回到今天的主題，我認為作為貿易屬性為主體的汽配經銷商領域，毫無疑問的會是一個持續“站隊”整合的路徑。
其實，從十幾年前，也就是從廠家經銷商體系為主的方式，到全國跨區域渠道性連鎖出現時，這種“站隊”已經開始。
拿康眾舉例：
當今天都把新康眾的B2B業務看成是直營連鎖的時候，其實康眾的發展過程也是一部併購史。
當年優配項目解散，康眾重新定位，從一個區域型的代理商要進行跨區域經銷權和經銷網絡的搭建。其過程也並非是從一個省開到另一個省，從一家店慢慢擴張的。
跨區域銷售權的獲得，在康眾也是通過革命的手段獲取的。合併！在成立之初，天津、江蘇、（甘肅、青海、寧夏）、內蒙、河南、貴州，康眾這些優勢區域的合併讓康眾快速度過。因此，康眾的跨區域代理權不是逐步的，是一步到位跳過去。
因為在當時汽配廠家經銷渠道為主的時刻，廠家是不會讓這種跨區域型的經銷商出現。所以，當初康眾被豹王收回甘青寧（甘肅、青海、寧夏）和貴州的代理權。
往後我們就比較熟悉，康眾的前置倉開始擴張。但是直營背後，也是一群志同道合的區域經銷商加入。
只是直營模式下，經銷商加入方式略顯極致，放棄原自有企業，接受康眾的100%全資併購，原老闆和團隊統一進入康眾編制。
然後到了2018年阿里入資成立新康眾後，新康眾在資本的加持下，B2B併購也開始了加速模式，2019年全年保持每月4-5家的合併速度。具體請看《新康眾“五珠連發”併購5家嘉實多代理商，買買買模式能否買出個後市場獨角獸？》。
所以，我認為汽配領域不爭的事實是，接下來會持續“站隊”，或者像康眾一樣匯聚到一個大的經銷商品牌，或者以區域為單位“地頭蛇合併”。
2020年也許是汽配經銷商最後的機會了《2020年，也許是傳統汽配商轉型的最後機會了》。
NAPA的修配融合之路：認證店模式
在80年代美國汽車售後市場DIFM市場份額的提升，NAPA決策層大力改造原有汽修企業，並通過在約加盟的模式將全國各地大量分散經營的汽修店收歸旗下。 目前，NAPA的實力在同行業中的領先地位，它旗下大小規模的連鎖維修養護店多達10500家，在全國50個州星羅棋佈，顧客一般都能很方便地在公路沿途和自己居家附近找到NAPA連鎖店。
NAPA的維修連鎖網絡是多層次的，分為事故車維修中心和快修養護店。
事故車維修中心：即以事故車維修、保險理賠及處理車輛突發緊急事故為主要業務的汽車維修企業。這類店面佔地規模大，所處位置一般距離市區較遠、但交通便利，維修設備和技術水平都較高。
汽車快修養護店：以汽車快修養護服務為主。店面數量多，但規模相對要小得多。且大多分佈在市區或交通要道附近，顧客便利。有的店面業務也比較單一，或專門維修制動系統、冷卻系統、轉向/懸掛系統，甚至專管換油換濾清器。
而大部分維修養護店並沒有標準的模式，僅提供單一的服務，如專門維護制動系統、冷卻系統、轉向/懸掛系統。維修企業加盟NAPA，不僅可以得到配件低價供應，同時也將得到專業的培訓和認證。
NAPA銷售的配件比廠家的銷售價格低15%-20%，價格上的優勢加上NAPA建立的專業化的分工和細分化的特點，使得每一家店面都可以發揮各自優勢，又能與其他商家配合，共同滿足消費者的要求。
由於NAPA的連鎖店一般都是由原來分散的汽修店改造而成（和中國碎片化的修理廠市場類似），其中大多數在加盟之前已經在當地經營了多年，擁有固定的顧客群，具有較強的親和力，因此NAPA幾乎是發展一家成功一家。
很多汽車維修養護店都是老闆親自經營多年，老闆在接待顧客時熱情和藹，老闆對老主顧車輛的熟悉程度往往超過車主，誰的車該換機油了，誰的車減震器不太好，他都一清二楚。很多老闆自行提供個性化的車主服務，比如，車輛拋錨救援拖車服務、派夥計上門取送車服務。（這些並不是NAPA規定的標準服務）
技師認證（ASE）+專項檢測維修（ATD）
NAPA連鎖店的加盟條件，維修人員必須擁有各種級別的汽車服務資格證書。主要以ASE（Automotive Service Excellence）認證為主。NAPA網絡擁有汽車服務資格證書的技術人員比同行業任何對手的都要多得多。
NAPA會根據汽車維修養護技術的更新，不斷為各連鎖店的技術人員舉辦各種業務培訓班，也會幫助維修店提升各種現金設備。加之自身統一配送的正宗汽車零配件，最終使得NAPA旗下的維修店維修車輛速度快、質量好、價格公道，深得廣大駕車者的青睞。
其中專業設備方面，最值得一提的是其主要檢測設備服務商ATD，ATD提供各項專業化檢測設備。可以有效輔助和提升認證技師應對眾多車型、眾多疑難雜症的維修場景。使技師從過去的經驗依賴，到通過大數據賦能下的超級“大工”。
在技師培訓認證和大數據基礎下的專業設備加持下，店面的多樣化、專業性、技術性才會得到有效體現。而我們在這塊除了幾家靜態數據查詢為主的服務公司，在核心技術數據、維修歷史數據、專業檢測數據等方面幾乎為零。
對中國後市場的啟發
我們認為成熟如美國市場，其實修理業態當年也是散亂狀態，客戶的運營依然是靠本地店長的維護，這是由汽修這個行業的特質決定的。
當然從另一個角度，能否吸引修理廠來“站隊”，這是供應鏈平臺，或者汽修品牌商要努力做的事情，從NAPA上給我們一些啟發。
不出意外的話，中國後市場的整合一定是多家以渠道供應鏈為主導的平臺公司，來實現碎片化市場的整合使命。那麼這個平臺在中國實現的基本要素有幾個呢？
1、強大的供應鏈渠道即上游品類運營能力
主業，不解釋。
2、修理廠認證能力
具備強大的對修理廠的賦能，或者說服務能力。讓碎片化的修理廠加盟，這種加盟是自願的，共生共贏的。而且，是基於現有過量的存量修理廠中篩選出來的優質店面，店面專注於做好汽車修理和個性化的客戶服務。
而平臺為其提供具備價格優勢的優質正品配件，技師培訓認證、專項技術及設備......目的只有一個，讓維修企業因為和平臺的合作，獲得更大的利益，具備更強、更久的盈利能力。
3、專業的IT及數據能力
對，這是冰山下的根基。IT終端（SaaS）幾乎沒有懸念的會被平臺企業開發或者通過收購過來。對於基礎設施，尤其是數據入口，平臺企業沒有任何理由會用第三方的系統。
而數據因為其專業性及第三方屬性，會出現非常強大的數據公司，甚至是產權屬於國家的非盈利性數據公司。
而整合路徑不同，最終平臺也會是打一個組合拳。從供應鏈賦能角度來看，我用採購頻度和附加值質量來做一個圖解。
很遺憾，汽配領域沒有高頻+高附加值的品類。所以，大家在入口上做的都很辛苦。平臺在品類組合上的策略大致會如此：
1、高頻品類走量（易損易耗、輪胎、機油、電瓶）
這些品類在初期上量比較快，從和修理廠的服務角度上，出錯少、接觸頻次高、供應鏈相對簡單。
2、高附加值品類走心（服務屬性，增加信任）
在修配融合端，真正體現專業性和服務性的品類，應該是高附加值品類。如全車件和核心零部件的維修。這些品類無法用電商PC邏輯服務，稍不留神就容易複雜化，體驗就會變得糟糕，學習成本太高，適得其反，不如不用。
舉個例子：
處理一個事故車的訂單，幾十個大小零件，傳統的方式是列出一個單子拍照微信甩給相熟的配件商，給我找好報價過來，不明確的打電話說。而電商的產品邏輯，每次提交核對一個零件，每個零件核對車型年款排量VIN碼等基本信息，每條3-5分鐘，5小時就過去了，如果能找的全還要感謝天感謝地。
而到了核心零部件維修，現在幾乎是維修企業的盲區，要麼找外包服務商、要麼直接讓車主以換代修。而到這個品類，車主往往還是去4S店的概率更大。如何能夠在專業性上將如此低頻，高技術依賴的品類體現專業性和高利潤，是平臺企業和維修企業需要下功夫的課題。
3、認證體系
中國目前後市場難做，是因為要成為一個巨無霸的基礎設施幾乎都不具備。比如，認證體系、數據服務。所以，導致了平臺企業，不但要在前期參與直接和傳統代理商之間的殘酷搏殺，還要同時搭建（不是合作）認證、系統、數據的基礎設施。
這些工作對資金、人才等方面的要求就變得無比之高。高到行業可能這樣的創始人和團隊組合起來的可能性都要小很多。
4、專業化的數據公司
前面已經聊過很多。這塊將是最艱難的戰場。因為主機廠核心數據都牢牢的被廠家把控，我們從新車製造時代就沒有解決這個問題。
5、非原廠件的溯源及認證體系
美國汽車維修配件在銷售前需要進行零部件質量安全的自我驗證，部分零部件需要進行環保排放的自我驗證。
所謂“自我驗證”，是汽車和汽車零部件製造企業會根據美國汽車技術法規，對整車和零部件的質量安全和環保標準進行自檢和自驗，合格即可進入市場。
美國是利用產品召回等制度來進行汽車產品質量管控，美國對汽車零部件採用寬進嚴出的管理方式，如果發現廠家隱瞞零部件嚴重的質量缺陷和相關事實真相，有關負責人最高將被判以15年徒刑，企業最高將被處以1500萬美元的罰金。
美國汽車維修零部件是通過召回的方式進行對售出的缺陷零部件的管理，這要求在美銷售的零部件需要有很好的可追溯性。
目前最有代表性的是美國CAPA的合格零件認證標籤。為實現汽車零部件追溯，會對汽車零部件標識眾多關鍵信息。
而購買CAPA認證零件的消費者，可以通過CAPA數據庫投訴，在經CAPA調查核實消費者的投訴後，如果確認零部件製造企業的產品缺陷屬於企業惡意行為，將會把該零部件企業排除在保險保修零件範圍以外，美國是汽車保險十分發達的國家，這對零部件製造商的影響是非常大的。
因此，配件認證和溯源體系的建立也是規範和肅清市場的極大有效手段。而這個過程需要充分調動各方，包含政府在內的資源來推動整個市場。
本文來自公眾號：汽車後市場張傑
