學會挖掘“勝任模型”
每件工作都有起始點，大部分的起始點，在任務目標下達上。我們已經穿越了不問是非，悶頭傻乾的時代了，在任務目標下達時，我們總喜歡問些“為什麼”。這是讓我們可以“磨刀不誤砍柴工”的重要環節。
今天我們聊聊關於招聘中的“為什麼”話題裡，很重要的一個環節：挖掘勝任素質模型（用戶畫像）。
挖掘勝任素質模型這個小結，我用了一個副標題叫做“用戶畫像”。這個副標題很有營銷的味道。既然咱們講的是勝任素質模型，所謂用戶畫像，明顯指向的是候選人。咱們就好好來梳理一下。
我有很多HR朋友，一聽說做勝任素質模型，一個頭就有兩個大。不提別的複雜模型，就從冰山模型這個角度來思考吧，要想做好一個崗位的勝任素質模型，所涵蓋的標準指標就不會低於50個。對這50個指標再進行逐個分級描述，那就又是量級上的工作量覆蓋了。這還單單是一個崗位，我們大部分企業，組織結構再小，10幾20個崗位也是有的。在這種情況下，把所有崗位模型都做完，那簡直是愚公移山了。更可怕的還不在這裡，更可怕的是，創新型企業的組織架構瞬息萬變，可能我們剛剛做完一套崗位勝任素質模型後，發現組織結構調整了，很多崗位工作任務進行了分解重組，這時候，我們除了哀嚎我們逝去的精力，也沒有其他可以做的事情了。
因此，在我看來，勝任素質模型這件事，如果要做，最重要的一個核心必定是：“抓重點，找核心，能簡化到什麼程度，就簡化到什麼程度。”這不是偷懶，這是順應企業快速發展的最有利抓手，也是營銷思維的一個重要理念之一：“迅速反應，結果導向。”
那麼，怎麼做呢？
在我以往的工作經驗中，我們找到了一個能讓這件事變得最簡潔的四個操作步驟，分別是：
1.設定標杆
2.設定維度
3.設定工具
4.設定情景
第一，設定標杆：顧名思義，就是在團隊中找到最優配比人員，也就是找到團隊業績的top人選，把這些人選設定成標杆進行研究。有人問了，要是我們團隊裡面沒有這樣的標杆人物怎麼辦？這個也簡單，我有三個建議：多樣本調研、360度分析和虛擬標杆設定。沒有最優秀的一個人，總有某些人的優勢值得總結吧？沒有100分的，總有80分的或60分的標杆可以找尋吧？60分的標杆缺失什麼，360度分析一下，我們就在標杆設定中補足什麼總可以吧？甚至連60分的都沒有，就是一個純新增崗位，我們虛擬一個標杆，總可以吧？
第二，設定維度：為什麼要設定維度？這是勝任素質模型的一個非常核心的部分。因為無邊際的模型不具備任何指導意義。前面我和講過標準維度過多的危害。所以，在我看來，為了招聘需求而設定的勝任素質模型，一定要在範圍區間這個度上進行把控。一個勝任素質模型需要考慮的維度，建議不要超過四個。做到精準定位，聚焦核心。
第三，設定工具：也就是說在調研過程中，明確使用什麼樣的工具，用什麼樣的方式進行評測、其核心步驟有哪些、最終統計方式是用歸納法還是演繹法等等。
我們熟知的工具一般有：績效行為分析、問卷調查、面談反饋、小組討論、大數據分析等等。不同的工具應用不同的崗位，不同的情境，這都應該提前設計。
第四，設定情景： 我們需要在調研時針對空間維度和時間維度兩個不同的維度，進行調研情境設定。
空間維度包括——上下級設定、平行溝通環節、內外部溝通協調的權重、組織核心程度、流程中的位置。
時間維度包括——崗位發展規律，可以按照當下、未來趨勢和風險三個維度分析。在不同時間設定中的不同素質演變曲線，並針對崗位標杆、維度框架的要求做延展考慮。
這個概念講述完畢了，我們用一個案例來演示一下。
如果某個大型呼叫中心，需要招聘一名TMk總監，負責呼叫中心的營銷整體事務。
首先我們來找標杆。高層崗位的標杆不好找，原來的TMK總監也是因為企業對其表現不滿意，才要招聘替補人選的。這時候我們可以使用360度分析方式，來分析原來的TMK總監的主要優劣勢。我們發現他是個業務能手，管理智障。公司準備淘汰他的主要原因也是基於此。決策層對他的打分只有60分，缺失的40分都來自於內部管理的混亂。這個時候我們的標杆就可以以這個TMK總監的基礎業績能力加標準化管理能力的虛擬標杆進行建立了。
第二我們來設定一下維度：我習慣設定三個維度——“職業能力、職業意識和職業品德”。我們在虛擬標杆的指引下，很容易就能夠把這三個維度的達標量化標準制定出來。比如職業能力是100人團隊月營業額不低於500萬，比如戰略意識強，可以站在決策層角度思考問題，至少帶領過80人以上的團隊，知道分級管理的方式。再比如對營銷職業的職業操守有著嚴格的個人原則和底線設定等等。
第三我們來設定工具：調研職業能力維度，我們需要進行往期績效數據分析（從入職到業績穩定增長的時效和業績增長期限，淡旺季影響）和員工個人訪談（績效用何種工作量或話術行為達成，這些行為多少來自自發多少來自培訓，個人能力的側重點是否對這些行為有影響）；調研職業意識我們可以使用小組討論形式的面談（員工、員工上級和關聯流程部門對接人）；調研職業道德，我習慣使用測評和麵談。可以根據級別和具體內容，選擇不同的測評工具和麵試問題。
最後我們設定情景：
空間維度：我們可以很容易的確立上下級彙報關係和平行溝通崗位、內外部溝通協調的權重以及其在流程中的位置。同時這是個核心崗位，毋庸置疑。
時間維度我們經過溝通得知，當下的情況下需要候選人達成的是基礎業績的保底，未來期望他達成的是總人力增長不超過25%，但總業績增長不低於60%的業績狀況，並且達到團隊離職率降低5個百分點，單人人均產出提高20%的團隊管理目標。中間的團隊調整風險和空降帶來的團隊動盪要在可控範圍內等。
就這樣。我們用四個內部調研的維度，就能比較直觀的得出一副勝任素質模型，在營銷人員的口中，這就是那個被稱之為用戶畫像的東西。
文字來源
老孫-大師兄來了
（原創）
圖片來源：網絡（侵刪）
