當Mohandas Gandhi是一名年輕的律師時，他非常害羞，甚至無法讓自己在一個開放的法庭上發言。他也很衝動、脾氣暴躁。納爾遜·曼德拉最初是一個憤怒的民族主義者，他強烈主張在聯盟中與其他種族群體聯手打擊種族隔離。
然而正如我在新書《瀑布》 中所解釋的那樣，兩個人都學會了征服自己，並逐漸成為實現轉型變革的鼓舞人心的領導者。
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組織也是如此。要想對世界產生真正的影響，首先必須在內部推動變革。然而，成功的領導者明白，要實現真正的改變僅僅靠計劃和指導行動是不夠的，你必須激勵和賦予信念。
建立價值基因組
當Lou Gerstner於1993年接任IBM首席執行官時，該公司瀕臨破產。Gerstner看到其客戶需要它來幫助他們運行關鍵任務系統。他知道為了拯救公司，他會改變它，並從它的價值觀開始。
“在IBM，我們忽略了我們的價值觀，” Gerstner的首席副手之一Irving Wladawsky-Berger告訴我，“IBM一直重視競爭力，但我們已經開始在內部相互競爭，而不是共同努力以打敗競爭對手。Gerstner結束了這一切，甚至解僱了內鬥的高管。”
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推動高層走出困境並非易事。大多數人都兢兢業業、雄心勃勃、聰明睿智，這就是他們首先成為高管的方式。然而，有時你必須解僱討厭的人，即使他們表面看起來表現良好。這就是你改變文化和建立協作工作場所的方式。
在此過程中，Gerstner領導了公司歷史上最大的變革之一。到20世紀90年代末，IBM公司再次蓬勃發展。Gerstner明白IBM必須先從內部改變。
培養共同目標和共同意識
當斯坦利·麥克里斯特爾將軍首次接管伊拉克特種部隊時，他知道他們是一支設計精良的精銳部隊。世界上任何力量都無法與其效率和專業知識相匹敵。雖然他們贏得了每場戰鬥，但他們正在輸掉戰爭。
正如他在自己的書《精銳戰隊》中所解釋的那樣，問題不在於能力，而在於互通性。他的部隊將殺死或俘獲基地組織的特工並收集寶貴的情報。然而，經常需要數週的時間才能對囚犯進行訊問，並對數據進行分析。到那時，情報通常不再具有相關性或可操作性。
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麥克里斯特爾意識到，如果他的部隊要打敗一個網絡，他們必須自己成為一個網絡，他開始在他的組織內建立聯繫，以提高信任和互通性。
雖然正式的結構和傳統的權力根深蒂固，但運營原則發生了顯著變化。轉型不是立竿見影的，但很快，個人關係和共同目標取代了過時的規則、程序和內部競爭 。即使是那些抵制變革的人也開始改變他們的觀點和行為。
培養文化意識
作為全球最大的信用機構之一，益百利的客戶依靠它來幫助確定哪些客戶違約風險較低。如果其標準過於寬鬆，貸款組織就會因提供不良貸款而虧本。
益百利集團總裁亞歷山大·林特納告訴我，“美國在其歷史上如此成功的一個原因是每個人都可以參與美國夢。但是今天，如果你沒有信貸，就很難實現這個夢想。你不能買房子或新車，也不能做大多數人想要做的其他事情。”
“如果我們完全依賴傳統的信用評分，大約2600萬處於工作年齡的成年人被排除在信用系統之外，”他繼續道，“這意味著我們錯失了多達2600萬潛在客戶。因此，在益百利，我們一直致力於基於替代數據（例如租金和水電費）的擴展分數，以幫助建立信用記錄。”
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作為該國的近期移民，林特納知道缺乏正式信用記錄可能導致的問題。他認為公司通過員工資源小組在內部推廣文化意識計劃，以激發為客戶和公眾解決問題的熱情，特別是與金融包容性相關的問題。
轉型始於內部
顯然，益百利沒有將其員工資源小組作為產品開發戰略，而是為了改善員工的生活。“我們努力讓一群非常多元化的人覺得益百利是他們的家，”林特納說。其內部承諾有助於為那些被排除在金融體系之外的人帶來同情並幫助找到解決方案。
就像甘地和曼德拉一樣，如果你希望對世界產生真正的影響，你必須首先在內部推動變革。
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Wladawsky-Berger談到了IBM早期的轉型，“因為轉型首先是關於價值觀的，其次才是技術，隨著技術和市場的不斷髮展，我們能夠繼續接受這些價值觀。”他認為價值觀的轉變與公司的持續盈利能力有關。雖然IBM多年來一直面臨著挑戰，但沒有人談論再破壞它的價值觀。
大多數組織無法理解的是，轉型只是一個旅程，而不是目的地。文化變革不會立即產生投資回報。投資者不會為解僱具有破壞性或創建員工資源小組的頂級員工而歡呼。然而，偉大的公司明白轉型總是從內部開始。
