“房地產行業依靠土地紅利實現了黃金時代的快速增長，房企趨於同質化，享受到了行業的Beta收益；而今，土地紅利殆盡，企業分化加劇，只有依靠企業獨有的Alpha能力才能享受到運營紅利，從而脫穎而出。”陽光城（000671.SZ）執行董事長兼總裁朱榮斌在2019年業績說明會上如是說。
什麼是陽光城的Alpha能力？從其2019年財報看，從突破1000億到突破2000億，陽光城只用了不到一年的時間，獲得房企全口徑銷售額第13名。在規模化水平攀上新臺階的同時，陽光城的產品品質、財務品質、管理品質均獲得全方位的提升。
運營端的核心競爭力成就陽光城獨特的Alpha能力。展望房地產行業下半場的變化格局中，陽光城將憑藉自身靈活、精準、高效的優勢，在發展道路上穩步前行。
規模化提升：一年邁上一個新臺階
房地產企業的規模首先體現在銷售收入。2019年，陽光城全口徑銷售金額達到2110億，同比增長30％；相對於2017年不到1000億的規模，陽光城在2018年突出千億大關，在2019年突破兩千億大關，銷售規模在三年內增長了1.3倍，實現了每年躍升一個臺階的目標。
從營收規模和利潤規模來看，陽光城實現營收610.5億，同比增長8.11％；歸母淨利潤40.2億，同比增長33個百分點。
從盈利能力來看也有所提升。數據顯示，2019年陽光城歸母淨利潤率6.59％提升1.24個百分點；加權平均淨資產收益率18.92％，提升2.54個百分點。
製圖：金融界上市公司研究院 數據來源：巨靈財經
此外，陽光城的資產規模也發生了較大飛躍。2019年末，陽光城總資產突破3000億大關，達到3075.51億元，相較2018年末的2633.97億元增長16.76％；歸屬上市公司股東的淨資產同比上升16.39％至267.44億元。
財務品質：降槓桿成效顯著
資金是企業發展的血脈，要支持企業的規模增長，首先必須有來自財務方面的品質提升。
對此，陽光城自2017年起致力於調結構、去槓桿，成效顯著。
數據顯示，報告期內，有息負債總額1123億元，在不增加有息負債總額的約束下實現了規模的快速增長；負債結構進一步優化，有息負債短長比優化至3:7，現金短債比1.25；同時，提升銀行融資比例，將非銀融資佔比降到了25％。
相較2018年，陽光城資產負債率減少1個百分點至83.45％；有息資產負債率36.52％，較2018年底減少6.23個百分點；淨負債率138.20％，較2018年底下降44.02個百分點；
此外，陽光城進一步加強了現金流管理。2019年，陽光城現金及現金等價物淨增加額同比增加1318.17％，主要系期內投資淨流出減少所致；公司平均回款率約80.20％；實現經營性淨現金流入153.96億元，繼續保持正值；2019年期末賬面貨幣資金419.78億元，全額覆蓋335.49億元的短期有息負債。
良好的經營業績加之控槓桿的獲得成效，使得陽光城在過去一年中獲得境內外多家評級機構上調評級，由此也進一步助推陽光城降低融資成本。數據顯示，2019年平均融資成本7.71％，比2018年年末優化23個基點。
得益於公司現金流穩定、每股收益穩步提升，為了更好地回饋投資者並兌現持續改善的經營業績，陽光城大幅提高分紅比例至20％以上，較2018年提升近13％，實現每10股派現金紅利2元。
產品品質：綠色智慧家升級2.0
實際上，支持陽光城銷售與資產規模每年穩步上漲的主要原因之一在於，陽光城將對產品品質的把控看作是企業的生命線。
“綠色智慧家”是陽光城提出的“品質工程”，主張以“綠色健康、便捷安全、家文化”為核心理念，打造全生命週期產品。其產品內涵包括從規劃方案、戶型結構到裝修標準的全面升級。以硬裝體系升級為例，公司與供應商共同研發新材料，實現典型示範區樣板房空氣質量優於國標，在室內空氣質量控制方面獲得突破。
2019年4月，陽光城成立綠色智慧家研究院，有序推動了“綠色智慧家戰略”落地，並聯合清華大學共同開展五大主題研究，力爭解決目前居住產品的痛點，提前佈局將來。
截止2019年底，陽光城全國落地授牌的“綠色智慧家”項目44個，總建築面積530萬平方米，服務業主數量超過15萬人。
通過實施“綠色智慧家”品質工程，陽光城決意塑造行業內的品質標杆，佛山綠島湖、福州檀境、南京文瀾府等標杆項目獲得成功。據介紹，佛山綠島湖通過產品品質提升，實現了顯著的溢價，在周邊均價17,000元/平方米的均價基礎上，以高於競品近一萬元的單價，開盤當天實現推售4億、攬金超3億，創造了板塊的價格標杆。
疫情當下，消費者越來越重視住宅品質。以健康安全為核心打造的產品恰好成為了能夠觸動客戶內心、能夠給客戶帶來安全感的產品。目前“綠色智慧家”已實現了從1.0到2.0版本的成功迭代，未來會陸續在陽光城各個項目中呈現，對實現2020年的銷售目標將具有非常大的助推作用。
管理品質：綜合能力的全面比拼
當前，房地產行業的土地紅利、開發紅利已經消耗殆盡，房地產行業日趨利微，而房地產企業之間的競爭卻逐步逐漸“升維”，單一產品通吃的時代已經結束，房企綜合實力比拼的全面競爭時代來臨。
在陽光城看來，全面比拼時代所要求的第一項能力是產品營銷能力。2019年，通過提前部署、及時行動，陽光城全面推行了一系列“銷售戰役”，包括“春節不打烊”、“五一行動”、“一七再來”三大戰役實現銷售規模的增長，實現銷售面積1713萬平方米；同時福州區域、上海區域、浙江區域等銷售金額均突破200億元，多個項目獲得區域銷冠。
實行三大戰役的背後動力是來自管理創新能力。為了推動銷售業績增長，陽光城創新了經營考核方式，以銷售作為公司各項經營活動的綜合核心，將過去單一對營銷的考核，上升為對營銷、運營、項目管理的綜合考核，實行綜合經營考核。通過這項措施，實現營銷指標均衡化，“開戰即決戰，月月是年關”，同時實現了區域的自驅發展。
全面比拼時代所要求的第二項能力是組織革新能力。2019年11月，就在全年業績穩步達成之際，陽光城卻啟動了成立以來最深刻的一場組織變革，即對集團-區域-基層三層架構進行全面調整。目前這套組織變革在2020年年初已經全部就位。
針對具有首腦和中央性質的集團層面，變革重點在於繼續保持強大，目的是防“衰變”，一方面系統性梳理授權、逐步加大放權；另一方面，集團也按不同職能、不同區域的成熟度，在“裁判員”、“教練員”和“運動員”的角色中，不斷靈活切換；
針對承上啟下的區域層面，變革重點在於做實做強，目的是實現“聚變”。通過多種方式進行整合，例如大區域套小區域、相鄰區域調整、相同量級的區域並行，以期再造出若干個“小陽光城”集團。目前，28個區域已合併成16個區域，其中對3個A級區域進行高度授權，賦能區域集團化管理。
針對基層項目組織，變革重點在於不斷做實，目的是實現“裂變”，即將其裂變成多個項目作戰單元，以項目部為抓手，夯實項目部的基礎管理，加大項目總賦權，提升項目部的經營管理能力。
組織優化調整就好比碳的同素異形體，同樣的元素，只是由於排列方式不同，石墨和鑽石就呈現出完全不同的性能，價值也完全不同。朱榮斌用“同素異形體理論”解釋這場組織變革：“我們進行組織變革的目的就在於激發出公司每一個碳原子的動能，從而實現更大的價值。通過組織架構的挑戰，陽光城的經營能力進一步提升，同時，人均績效也能夠提高。”
展望未來：穩健前行隨機而動
新冠疫情對2020年房地產行業帶來很多不確定因素。展望2020年，是否要調整目標？是否要選擇保守發展策略？對此，朱榮斌表示：“2020年目標是2000億+，這是我們能夠承諾的而且一定能夠做到的。至於這個目標的設定，我覺得到了現在這個規模之後，不要太關注多一點還是少一點，關鍵是公司能在未來各種環境下都能安全、穩健地、正常地發展。”
2020年將是陽光城在高規模基礎上發展的第4個年頭，要繼續堅持“規模上臺階、品質樹標杆”的發展戰略，同時在資本運作和生產經營兩個方向上齊頭並進，特別是要對資本市場加大重視、加大投入。
為此，陽光城提出要實現六大目標：1、引入戰略投資人，增強資源整合、優化股權結構從而提升公司治理水平；2、全面提升股債資本市場認可度，在夯實基本面的基礎上，通過市場化手段逐步加大分紅比例，全面提升境內外評級等；3、銷售目標維持年初制定的2000億+不變；4、投資目標，全年要在保證有息負債不增加、財務指標不惡化的前提下，新增投資完成達到3000-5000億元，以保證今年及今後的銷售持續增長；5、品質工程再提升，今年重點將在園林和室內裝飾方面加強一體化管理，同時全面提升物業服務質量；6、確保超過10萬套順利交付。
應對突如其來的新冠疫情，陽光城採取了一攬子措施：一方面進行壓力測試，在“百日抗疫”期間現金回款數量超過預期；另一方面提出要主動防範危機。其中最重要的是保回款、提去化，即在過去重視回款、回款率高的基礎上，還要更重視回款，並將採取一攬子創新營銷策略，以適應現在更嚴峻的市場形勢。
面對未來不確定性增加，陽光城提出：既要保持往前行、不掉隊，又要靈活高效，隨“機”而動。
一方面保持公司持續進步、健康向前發展，另一方面，無論外部環境如何，發展速度、指標優化，均不能跑輸於大勢。當市場下行時，我們要能應對危機，保證公司的安全運營，但一旦市場上揚，要及時抓住機遇，隨時可以迎風起舞。
