盲點這個詞，最初是生理學名詞，指的是視網膜上沒有感光細胞的部位。也就是說，雖然有在看，物體影像也投射到了視網膜上，但引不起視覺，所以看不到。用我們通俗的話說，就是看了也等於沒看。
因此，這個詞後來也被延伸到我們生活和工作的領域裡來應用，主要指那些原本客觀存在，但因考慮不周或視而不見導致的一系列錯誤的認知和行為。
最近幾年，很流行四象限圖，想來你對這種工具的應用不會陌生。那麼，我就還以這個大家應用的比較熟悉的工具，示範一下，來幫你判斷一下在你在工作中，你所需求的知識和能力要求裡，哪些地方有盲點。
請畫一個四象限圖，也就是一個十字，選擇在四個格子裡，分別放入這幾個詞：“別人知道，我也知道”。“別人不知道，但我知道”，“別人不知道，我也不知道”，“我以為我知道，但等別人一解釋，我才知道我其實不知道”。
如果你在四象限的格子裡對應進去了，那麼請將後兩個塗紅，這兩個領域，可能就是你的盲點區。
理論上，辨識盲點區，其實就這麼簡單。但在實踐操作中，卻很難。最難的部分，是我真的不知道我不知道。自己不知道自己不知道，基本上就形同它不存在一樣。
但轉換觀念，重新想一下，我們最常見的生物界和科學界很多的東西，它們在常規情況下，我們也不知道自己不知道啊，但他們又是怎樣知道了的呢？
例如，發現水中有微生物或細菌，眼睛是看不到的，我們是怎麼發現的呢？其中一個方式，是藉助工具，比如放大鏡等之類的東西，來改變自身的限制和條件，從而看到它們。
實際上，我們在工作中發現自己知識和能力盲點的方式也相似，那就是藉助外力，接觸一些有效的管理和測試、學習工具，來幫我們改善自身條件，來發現自己的知識和工作能力上的盲點。
這些工具和外力，就像X光一樣，穿透阻礙或者誤導我們的外形和表象，掃描出表象下面的真實狀況和問題，從而幫我們找出盲點所在，進行改善和補強。
到底什麼樣的外力和工具能幫到你呢？
一、外力
1、上司的批評
排除出無理取鬧，或者情緒極端的情況，大部分情況下，上司的批評，一般都是從常識和基本要求面出發來判斷的。所以，一旦受到上司的批評，你應該立即停下來檢視，這可能意味著你沒能達到基本的要求和滿足你在你的崗位上應該滿足的條件。
2、同事的抱怨
抱怨不是個好現象，我們在工作中不提倡抱怨，因為抱怨很難幫你解決實質性的問題，只會帶來負面情緒。但對於一個追求上進的人而言，卻可以從同事的抱怨中捕捉住工作中不合理處和改善點。
所有大的問題，都是由小的、瑣碎的、細微的問題和不合理點所累積而成的，他們猶如問題下面的冰山，如果你感受到的早，發現的早，及早採取措施，那麼釀成大禍的問題就會少很多。
3、客戶的投訴
客戶是最敏感的，達不到要求，就會直接說出來，這其實是發現工作盲點的最佳方法之一。同事會礙於情面而回避問題，會誤導你，或者削減你對問題嚴重性的判斷，但客戶不會。基本上，客戶的所有問題，都是真問題，不解決，大多會釀成損失嚴重的大問題。所謂“千里之堤，毀於蟻穴”，幾乎每一個客戶投訴，都可能是毀掉大堤的蟻穴，或者推土機。
4、下屬的不滿
這是一個最容易被忽略的地方。幾乎任何一個管理人員的失敗，或者一家公司的失敗，他們的員工都會最先感知的到。所謂“春江水暖鴨先知”，他們是最能先感覺到水冷水熱的人。
但全世界的管理者最易犯的錯誤之一，就是會低估自己的員工。很多老闆和管理者總自以為自己是公司裡（或者部門）最聰明的一個，但這往往也就變成了他們最大的盲區。
等到船員紛紛棄船逃生的時候，船長縱是有通天之才，也無能無力。所以，最好的方法，最能發現問題與盲點的方法，就是感受他們的感受，快樂他們的快樂，在他們的細微變化中，尋求你可能還沒用看到的問題所在。
二、工具
隨著管理水平的提高和發展，現在的工作中，我們接觸到的各種管理工具越來越多，能應用的領域也越來越廣。
很多成熟的管理理論和工具，本身就是被很多管理者在實踐的過程中，總結和完善出來的，它們既科學，又易操作，運用得當，大多都會幫到我們提升效率，同時事半功倍。
但現在的問題不在工具本身上，而在於我們對待工具的態度和應用的方式上。
1、5W2H
我認為在解決問題的實用化方面，能幫我們發現盲點的工具，首推5W1H（後被完善為6W2H）。
我曾經寫過一篇文章，叫《解決問題的黃金思考模式》中，專門是談這個工具的，因此我在這裡不贅述了，有興趣的朋友可以直接找到這篇文章看看。我在這裡主要說幾句大家接受這種工具的觀點。
很多人說，這是入門的最淺顯的東西，早就會了，而且覺得我說它是“黃金思考模式”，是誇大其詞。這個工具淺顯易懂，我承認，但說它是“黃金思考模式”，我卻一點也沒有誇張。
這個工具，是迄今我所見的思考工具中，被總結的最簡單，但卻又最系統、完整的一種思考模式。它的出色之處，在於簡單易學、易記、易於應用。
但易於理解和應用，並不代表就一定淺，也不代表能運用的好。
我2013年在一家在某個細分領域做到世界第一的工廠任職副總裁時，發現，很多的管理者其實開不好一個會，也做不好問題的跟進和落實工作。
後來，用我在上文中舉例的貫徹了6W2H精髓的會議記錄方式，堅持了半年後，現場的管理人員和技術人員，在解決問題的能力上提升了很多。
這也再次證明，理解和應用工具是需要堅持不斷與實踐相結合，才能逐步提高。只是知道是沒用的。
2、金字塔模式
我覺得第二個了不起的工具（方法），就是芭芭拉·明託發明的金字塔模式的邏輯思考方式。
所謂金字塔原理，就是指：任何事情都可以歸納出一箇中心論點，而此中心論點可由三至七個論據支持，這些一級論據本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據支持，如此延伸，狀如金字塔。
這個原理，很好地解決了寫作邏輯和思考邏輯方面的問題。它的特點是由一個總的思想統領多組思想。
在這種金字塔結構中，思想之間的聯繫方式可以是縱向的——即任何一個層次的思想都是對其下面一個層次上的思想的總結；也可以是橫向的——即多個思想因共同組成一個邏輯推斷式，而被並列組織在一起。
這個原理模型， 很好地剔除掉了容易分散我們注意力的方式和因素，因此可以幫助我們在很短的時間裡，簡明扼要地寫好報告和文章。
3、5個為什麼
第三個工具，就是五個為什麼分析法。
這種工具是豐田的大野耐一發明的，我們在遇到問題和思考問題的時候，往往都會問個為什麼，而一般，你都會得到一個答案。
但，其實，這遠不是真正的原因，而只不過是問題的表現而已。挖掘深入的方法，就是連續追問為什麼，按照日本豐田公司副社長（也就是發明了豐田生產方式的）大野耐一的說法，你至少要追問五個，當然，根據需求，也可以更多。
為了示範五個為什麼的用法，大野耐一先生舉了一個例子來找出停機的真正原因。
有一次，大野耐一在生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。於是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問：“為什麼機器停了?”
答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問：“為什麼超負荷呢?”
答：“因為軸承的潤滑不夠。”
三問：“為什麼潤滑不夠?”
答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問：“為什麼吸不上油來?”
答：“因為油泵軸磨損、鬆動了。”
五問：“為什麼磨損了呢?”
再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”
經過連續五次不停地問“為什麼”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。
如果沒有這種追根究底的精神來發掘問題，很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
能幫助我們提升效率和質量，防止出現盲區的工具還有很多，如六頂思考帽法，PDCA法，事業優先順位矩陣圖，價值鏈分析，SWOT分析，影響要素分析……
但以上工具較為簡單易懂、最易於操作、又能最快速見效的，可以嘗試使用。
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