檀談人力學
老闆為什麼要幹掉部門所有人員啊，其實可以跟想留的部門經理商量引導他建立一個新的部門，原部門可以選一個作為副經理，兩部門競爭，如果原部門的人成績總和都幹不過原來的經理，怕都沒面了吧，自已都會知趣了，這樣公司不會有損失，還可能有意外收穫
重慶褔猴1
“職入龍門”觀點：給霸道老闆打工，是對HR的升級考驗！如果你想提升真本事，建議不要著急逃跑！堅持下來，你將獲得2種硬核能力！
一、體現人力資源基本價值：公司只要有你在，就有源源不斷的新生力量補充。
說實話，在霸道老闆手下工作的HR確實不易！因為他的工作日常就是：不停為老闆霸道式裁人‘洗地板’！
老闆只負責‘開槍’立威，HR負責善後。只准做好，不準激化矛盾，否則就是HR失職！
通常情況下，HR的‘洗地板’工作包括：
1、安撫被幹掉員工的情緒，儘量哄他們不要賠償金，更不要起訴公司。如果協商不好，老闆就會批評HR無能，讓HR背鍋。
2、HR必須馬不停蹄招聘，以防備老闆再突然裁人，弄得措手不及。
不管招來與否，都要習慣缺人部門領導的埋怨情緒！
3、安撫在職員工情緒，監控公司輿情動向！
當然還有其他日常工作諸如：A 制定公司人力資源規劃和計劃；
B 制定人力資源管理制度
C 隨崗位變動，增加和完善崗位說明書。
D 績效考核。
E 育人培訓。
F 負責公司勞動關係管理。
【分析】其實，HR的工作是很系統和繁雜的！但為啥總有‘苦命’HR疲於奔波在招聘和正在招聘的路上呢？
主要源於工作經驗不足！
舉例：同樣是看待老闆幹掉部門員工的問題，不同角度和立場的理解完全不同。
HR認為：
老闆是導致部門缺人的元兇！誰讓他行事魯莽，一心只為庇護缺乏管理經驗的部門經理呢？
但，老闆則認為：
部門經理的價值大於整個部門的員工。只要留住部門經理，換多少茬‘流水’員工都值得！
而且後招的業務骨幹人力成本高，但業務能力和對企業（老闆）忠誠度卻遠不如部門經理（老人）。性價比實在不高。與其留下理念不統一的新勢力，日後成為自己掌權的絆腳石，不如趁早將他們‘砍掉’，換一批資歷淺、工資低的新人。
說到底：部門經理是老闆的傀儡或心腹。只要有他在，老闆就可以一直大權在握！
而新招來的業務骨幹則只顧著凸顯自己厲害，故意阻礙老闆滲透權力，這才是老闆以絕後患的真實原因。
如果HR不理解老闆的真實動機，你就肯定會不理解和抱怨！
抱怨老闆把你辛苦的工作成績（招聘業務精英）給抹殺了！一旦老闆捕捉到你抱怨的情緒，他就會第一時間判斷你不專業、不成熟、更不知道自己來公司的價值到底是什麼？
這對於直接‘服務’老闆的職場人是一個非常危險的信號。
因為在老闆看來：我花錢僱你來，就是解決公司人手短缺問題！至於我裁誰？什麼時候裁？要裁多少？沒必要和你請示商量！你只需要在我缺人的時候，及時補齊即可！哪有那麼多條件可講？
注意：老闆一旦把HR的職責理解成這樣，那你就毫無價值可言，還哪有話語權！如果學不會在老闆心中建立重要價值標籤，即使你賭氣跳槽，困局還會重演！
【對策】老闆越是打破你的計劃，你越要體現冷靜和睿智！讓老闆明白：公司只要有你在，就有新生力量源源補充。
第一步：調整心態與老闆進行有效溝通。
目的：明確老闆對公司業務發展的最新規劃和想法。
你要搞清楚老闆和部門經理，誰才有決定人才去留的話語權。這是保證你招聘工作高效的關鍵原因。
以老闆力保部門經理的舉動來看，老闆應該是部門實際掌控者！
所以，保持與老闆有效溝通至關重要！
職場人必須學會具備的專業素質：不要害怕老闆把你辛苦成果打亂！職場上就不可能存在一勞永逸的勞動成果！總會隨著公司需求變化而不斷調整、推翻、重塑！專業職場人要做的就是在老闆不斷‘推翻’中持續輸出價值更高的服務！
本著這樣專業的態度，你將會從老闆那裡獲得招聘需求的關鍵信息。包括：新人的能力要求和人力成本要求。
注意：不要直接讓老闆給答案！他會認為你無腦或者想推卸責任。你要讓老闆做選擇！
比如：想知道老闆能接受的人力成本價格區間，直接給他兩個評估的價位選擇就好了。而且一定要強調：自己是基於專業性、公司需求和市場行情精選後的結果，請老闆批示。
這樣老闆又會享受決定權的‘快感’！你的工作就有了好開始。
當然，老闆為了表示重用部門經理，也會讓你具體情況詢問部門經理。這時，你就要會平衡兩者之間的需求重點。在不給足部門經理面子的情況下，執行老闆的意圖。
第二步：根據客戶需求高效篩選合適人才 。
想要做好招聘工作，切記1點原則：聽關鍵人物的話，但不能全聽，要有自己專業判斷！
雖然關鍵人物的話要聽，但很多時候，他對於公司配備人才矩陣的專業和長遠性考慮不全面。
這就需要HR凸顯專業價值了！
我們要在理解關鍵人物招聘意圖（成本和專業需求）基礎上，結合人才市場變化情況，有針對性的選擇招聘渠道！
比如：智聯招聘、BOSS直聘、脈脈，都叫招聘平臺，但各有千秋！
HR一定要根據本公司真實需求，有針對性入駐、篩選和給老闆提供人才輸送方案。這樣，招聘工作非常高效。
而且，如果公司行業特殊，那一定要注意編織稀缺人才資源網絡。
舉例：與產業鏈相關行業（非競爭對手公司）HR形成人才聯盟信息渠道，大家可以根據各家人才需求情況，更新人才信息庫、輸送合適人才。有了‘人才池’你就不怕老闆隨便裁人了！
二、體現人力資源高級價值：學會向上管理。成為老闆信賴的‘人才矩陣戰略規劃師’！
很多中小型企業老闆和人力資源溝通都差！久而久之，就毫無專業性可言！
在老闆眼裡，你頂多能做表格、寫寫沒有用的崗位職責和報告。招人不行、裁人也不行！最後都要老闆自己親自上！
在老闆心中HR要是和行政差不多，那你越快被裁了！
但，哪個HR苦心學習人力資源只想混子日呢？誰不想在公司搭建有自己風格的人才矩陣，實現職業夢想呢！
可是，理想很美好，現實很無奈！
因為HR的畢竟是一項系統工程，想要搭建符合公司需求的人才矩陣必須經歷四步：
首先：搭建公司人力資源戰略框架。
其次：根據需求招聘合適人才。
再次：通過培訓和考核形成高效人才矩陣！不管人才是否流動，公司依然有‘挑大樑’的保持正常運行。
最後：勞動關係管理。
這四步會細化成招聘、培訓、考核、裁員等各種工作。最終形成人才矩陣為公司發展保駕護航！
這時，人才就會像‘自來水’一樣，源源不斷進入公司，滿足公司人才排序的調整需求！
但很遺憾的是：各家公司情況不同，有些有基礎人力框架，有些是從頭開始，有些缺東少西。這時，就高度依賴HR的工作經驗和與老闆的溝通能力。
而真實工作中，很多HR都不會與老闆溝通，只想按照自己的節奏工作。先從搭建框架（制定公司人才戰略規劃、崗位職責、考核制度等）
大大忽略了老闆對HR的真實需求：快速完成招人或裁人的工作！
最後就會變成：老闆與HR長期各持己見、拒絕溝通。老闆肯定會強出頭承做HR的工作。而HR就被動了。
【對策】
首先要明白：不管我們認為自己多有才，都是在拿老闆的錢和員工的前途來提升自己的工作經驗。所以，在沒有話語權之前，請先放下己見，先滿足老闆和員工共贏需求。然後才有我們展示的機會！
第一步：先學會變通！與關鍵人物建立信任度！
任何公司招聘HR都會讓他先解決關鍵崗位有人幹活的問題。這是老闆檢驗HR是否有用的第一條指標！
所以，我們的想法再好，也要放下自己的固執和堅持。努力與老闆溝通，挖掘他的需求。先招來一批人才保障公司正常運行。
然後，再根據人才在工作中出現的問題，調整人才專業需求指標。
不要因為人才不合用，被老闆或其他部門領導埋怨批評，就賭氣退縮。
要知道，想要為公司量身打造人才矩陣，是需要很多次磨合的！
切記：多傾客戶（部門經理或老闆）反饋、多總結。及時調整招聘方法、積極解決缺人手問題，不要怕麻煩！因為這就是你的工作。這是你與關鍵人物建立信任的第一步。
第二步：在獲得支持的基礎上，逐步把自己打造成公司專業人力資源規劃師，讓老闆離不開你！
請及時跟蹤、總結老闆或部門經理對人才的新需求，提煉和總結出他們的用人痛點和難點。再反哺到招聘中，你就會發現招來的人‘合格率’越來越高。留存率也會越來越大！
前提是：你要先知道‘合格人才’的標準是什麼？就是關鍵人物的標準。
當關鍵人物就會認可你的工作，你們之間就有了信任的基礎！
此時，你再根據公司現階段發展需求，量身制定出人力資源戰略規劃（招聘、培訓、考核、裁人等都有日常執行方案和緊急預案）。
注意：整個計劃的核心執行人必須是你自己。
老闆才能接受你的專業性並對你委以重任！
然後，你再集中在招人、考核和裁人上給予老闆更大驚喜，以後你再推行自己的想法就水到渠成了。
當你能掌握的核心人才資源越多，老闆越依賴你為公司建立人才梯隊。
“職入龍門”最後總結一下：
希望題主留下，並不是要對公司‘愚忠’！而是必須要提升2種能力：
1、不斷解決問題的任性！
2、不斷強化自己專業性的學習能力。
否則，我們不管去哪家公司都會被視作‘無用’。特別是所有直接向老闆彙報和負責的職位！沒有這兩種能力‘庇護’，你將無法抵禦直接來自老闆的各種折騰！錯過最好的表現機會！
大家如何看待這個問題呢？歡迎在評論區留言分享！
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職入龍門
既然老闆為了留住這位部門經理，寧願捨棄部門所有員工，說明這位經理對企業的價值要比一個部門所有員工的價值都要大。這種情況下，這位超級員工肯定不能輕易動。那麼考慮到公司的利益，作為HR可以考慮以下幾點：
能力模型分析
設置該部門的經理能力模型，請老闆以及該經理的上級以及該經理本人進行能力評估，確認該部門經理的優勢與劣勢。
制定職業生涯規劃
根據其優勢以及該經理的個人意願幫他制定職業生涯發展規劃。詳細闡明他的優點以及發展方向。他的業務能力很強，可能需要在業務方面進行深入發展，而不是在管理上發展。如果他志不在管理，而因為業務能力強而被提拔到管理崗位上，那你們公司失去了一位業務精英，而得到了一個劣質的管理者。所以，他的職業發展規劃很重要。
如果該經理志在業務
該經理的優勢是業務，如果該經理志在業務而非管理，那麼在業務級別上進行調整。員工在職場中的發展不應該只有一條線，而應該有多條，可以在自己的專業線上發展，也可以轉到管理線上發展，這樣可以讓一位業務精英在專業線上的發展同樣能夠得到相應的回報。
如果該經理仍然志在管理
如該經理仍然願意做管理工作，可以請其上級一起與該經理溝通他目前存在的問題，做為部門經理應該掌握的管理技能。幫其報名參加相應的課程培訓，提升他的管理能力；也可以由其上級作為教練，對其管理工作進行指導與訓練，總之，要提升其管理水平。
為其配置一名有水平的“政委”。
象亮劍中的李雲龍和趙剛一樣。由他專心主管業務，而管理方面由“政委”負責，輔助其做好內部員工的溝通，融洽關係。
這樣的一位經理，在企業中其實就是一位超級業務員。而在企業中出現超級業務員，其實是對企業存在一定的潛在危害的。而做為HR，更應該做的是未雨綢繆，努力消除超級業務出現的可能性。當然這個“消除”不是讓你降低這位業務經理的績效，更不是讓你想法趕走這位經理，而是要提升他人的績效，縮短與超級業務員的距離。那麼在這方面，HR應該做到：
第一、建立企業的培訓制度以及培訓師制度。
選拔企業內部優秀的員工做為培訓師，請培訓師有償講課，將其在本崗位上的優秀技能在企業內部進行講授與推廣。這樣，不僅提高了優秀員工在企業中的地位，也提升了全員的能力。
第二、請培訓師將講課內容系統整理，最後形成一系列的教材，成為企業能夠傳承的資料。
這樣一來，說不定你又幫業務精英找到了另一條發展的道路，從業務精英向業務培訓師轉化。企業收穫了效益，業務精英也有了更寬廣的發展通道。當然這也體現了HR存在的價值。
總結一下：作為HR，做得是人力資源，就要把人力資源發揮到極致。有句話說得好：沒有不好的員工，只有放錯了位置的人才。那HR就是要辨別員工的優劣勢，把他們放在正確的位置上。
