經緯億萬學院校友會的目的是希望能夠促進結業校友持續學習，打通融合，產生更多思想交流和業務協作。我們每期都會選擇一個億萬校友當下最關注的問題，邀請有深刻見解的講者進行分享，帶領大家思辨。
本文源自經緯億萬學院校友會·第二期，安歆集團創始人兼CEO、億萬學院二期徐早霞同學的分享。之所以會做這場分享，是在做校友會分享話題收集時，很多同學反饋：
- 如何開戰略會？
- 到底怎麼才能讓公司戰略從上到下都清楚？
- 戰略到底該怎麼才能切實貫徹、落地執行？
- 公司目標、部門目標、個人目標怎麼才能都協同？
- 如何讓公司所有人都能向著一個方向使勁？
解決這些問題的思路並不複雜，《孫子·謀攻》有云：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。”也就是說，這些問題的解法就是打造“上下同欲者勝”的組織。
因此，基於同學們對徐早霞同學在組織建設專長上的認可，億萬校友會第二期走進了安歆，用4個小時的分享，2個小時的討論，剖析了這一話題。聽完分享後，不止一位同學說：“聽完早霞的分享，我覺得自己的公司就是個作坊……”所以，這篇文章價值幾何，不再多言。
文章較長，工具和方法豐富，請大家靜心閱讀：
如何真正做到組織的上下同欲，內外一致？你需要做到思想一致，信息一致，目標一致，行動一致和利益一致，才能達到從公司戰略到個人目標的“力出一孔”。
1
思想的一致性
思想的一致性是什麼？是文化、是共識，是整個公司所有人的基本認知，是所有一致性的基礎。這個基礎不牢靠，就不可能形成強有力的組織，再華麗的管理體系和工具都是空談。要打牢這個基礎，可以從文化體系、管理語言和戰略共識三個角度著手。
一、文化體系內外的一致性
大家可以問問自己，或者看看身邊創業的朋友，是不是很多公司的使命、願景、價值觀和實際做的業務是背離的？創始人講的和做的是不一樣的？
一家公司說的和做的不一樣，會讓你的員工產生精神分裂，他會認為這是一家很虛偽的公司。這種內外不一致必然導致公司人員的上下不一致，再好的想法和策略，在執行中都一定會遭遇極大衰減。
所以，首先的首先，就是我們要做一家“真”的公司，一家真的相信自己的使命、願景、價值觀的公司。這些會在你對外的服務、產品，和對內的招聘、培訓中得到體現。
▌把文化做到服務和產品中
文化需要在實操中踐行，而具體如何把文化做到實處，讓公司變得更真，每家公司因其文化不同，會有不同表徵。
安歆的使命是“讓城市的遊子感受家的溫暖”，安歆“家的溫暖”背後就是“家文化”，安歆的價值觀就是“我愛安歆我的家”。那具體的實踐中，我們就要把所有的客戶、住戶當家人。
怎麼當家人呢？我們的服務標準中就有一個要求，一個新員工至多要在三天之內能叫出70%你店內住戶的名字。為什麼？因為這是家，你回家不可能沒人給你打招呼，不可能叫不出你的名字。
怎麼當家人呢？你小時候，你媽媽是不是會給你打掃房間？我們就要求保潔阿姨必須入戶打掃。你媽媽會把你房間收拾多幹淨，我們的保潔阿姨就會把你的房間收拾多幹淨。讓你覺得你不是在一個集體宿舍，而是在家。
▌把文化做到人才選拔和考核中
和產品、服務一樣，我們的人才選拔體系也圍繞我們的文化進行，有著高度協同。我們對管理者的要求是必須要有大愛精神，因為我們是家文化，你不僅要把住戶當家人，更要把員工當家人，否則就很容易造成基層員工的流失。
我們在管理人員的勝任力裡面，就把“大愛精神”這條放進去了。我們在面試的時候，就會問候選人他的成就動機，看他是否有大愛，是否樂於幫助他人、成就他人。對管理人員的考核當中，也會考察這條，如果你做不到，就不會讓你做管理。甚至在考量候選人時，我還會關注他的成長背景，如果他一直處在一個精英家庭環境當中，我也會對他慎重使用，因為他很可能無法做好我們客戶的洞察，也不知道我們員工的需求。
尤其是對我們的HR，因為HR是公司文化的核心維護人和佈道者。所以，我們要求我們的HR都要具備傳教士精神，大愛、無私，願意成就他人。而今年我們CHO的重要考核指標就是員工幸福指數。因為如果我的員工不幸福，那他們就不會很好地服務我的客戶，我們的業務就會有很大的流失。
需要大家注意的是，上述例子都是基於安歆的文化，再次強調不同公司因文化不同可以有不同體現，核心是要大家知道文化必須在實處體現，要內外一致，不讓員工認為你虛偽，精神錯亂。
二、管理語言的一致性
打造思想一致性的另一個重要維度是管理語言的一致。從公司的創始人、CEO到基層主管，我們應該有目的地讓大家的管理語言一致，我們每個人說的話其他人都能聽得懂，否則就會形成理解的分歧。
管理語言的一致性其實也是公司文化的一種具象化體現，就比如下面這張PPT中展示的管理金句，這裡面有我自己總結的，也有我們借鑑了用得不錯的。
同樣，這些句子一定不是掛在牆上的，而是做在實處的，必須有實際體現的。
比如，“今天最好的表現是明天最低的要求”這句。我們所有管理者的領導力考核當中就會看，如果他這個月的業績目標定得沒有上個月高，或者他實際完成沒有上個月高，他就一定會被扣分。其他公司我不知道，但在我們公司，這句話就是被真實在績效中體現了。
比如，“真實的批評+中肯的建議+明確的方向+正確的方法+嚴格的要求，是上天最好的禮物”這句。安歆倡導的是直言不諱的文化，因為信任所以簡單。所以在我們公司都會非常清晰、直接地告訴你，你哪裡做得好，哪裡做得不好。我們的小夥伴都相信，今天如果能夠接收到來自同事、領導給出的真實批評，同時加上中肯的建議，還能給你明確的方向，正確的方法，嚴格的要求，那這對個人成長而言，無疑就是上天給予的最好禮物，給你批評和建議的也是生命中的貴人。我們所有人也都在遵循這個理念，我們相信在這樣的環境中，沒有培養不出來的人。
這些管理金句會不斷地在我們的培訓中，在我們的考核中，在我們的日常溝通中去植入。這種長期、高頻的植入和做到實處，讓我們很多小夥伴都能說出和使用這些管理金句和其中蘊含的理念和方法，在日常的溝通和工作中不斷對齊。
三、戰略共識的一致性
文化、語言都一致了，我們還要讓每一個人都知道公司要幹什麼，要去哪裡，這是戰略共識，更是思想自信。
那如何讓大家對戰略達成共識？如何開好戰略會，讓大家有共同的目標？這需要通過戰略會籌備+戰略共創會+戰略共識會+戰略宣講會來實現 。
▌戰略會的時間點
戰略會的時間點應當定在每年的9月份進行。因為10月份要開始做新一年度的預算，而預算一定不是拍腦門制定的，需要和戰略協同，所以如果9月份戰略不定，預算就也來不及制定。
▌戰略會的流程：
Step1：戰略會籌備。
在整個戰略會之前，我們需要大概要提前一個月做籌備。
第一，確定我們今年戰略的主題是什麼。
第二，基於原戰略執行情況的覆盤和對未來的趨勢分析。要從內外部的角度去全面分析，包括但不限於：
- 看行業。理清行業價值鏈，可參考使用波特五力模型；至少從2個維度結構行業規範；根據價值鏈和解構，找機會。
- 看趨勢。分析未來3-5年行業趨勢，可參考運用PEST模型；分析趨勢會帶來行業的哪些變化；分析公司該如何應對變化？找方向。
- 看客戶。市場對客戶如何細分？細分客戶的需求是什麼？有哪些發展和變化？公司的目標客戶是誰？客戶畫像是什麼？找定位。
- 看同行。研究競爭對手的業務策略，分析競爭優勢和劣勢；用定標比超的方式， 找差距。
第三，確定主持人。戰略共創會的主持人要在會議當中對所有參會高管進行訪談，因為每個人的預期不一樣。需要有人來統一大家的預期，並明確大家的任務。
第四，輸出戰略會的議題框架。比如公司戰略怎麼定，產品策略怎麼定，業務策略怎麼定，組織怎麼定，團隊怎麼定。這個部分的目的是要準備好一系列的方法和工具，不然會議仍將是無序進行，拍腦決定。
Step2：裸心會或其他能打破隔膜、識別價值觀的會議。
前期籌備做好後，還不能直接開戰略共創會，需要先做裸心會，目的是讓大家在共創會前放下自己的防禦。
很多時候，會開不透、話說不明的原因就在於沒有做好會議的前置準備，沒能讓每個參會人達到一個彼此互融、互相信任，願意說真話的狀態。
更進一步的，這樣的會議還能把每個人的個人價值觀和組織的價值觀更合理地結合在一起。比如通過這種會議，我們能識別某個人是目標導向極強的，他是不能延時滿足的，那就把他放在業務線去，讓他發揮更大的作用，也滿足他的個人目標。
Step3：戰略共創會。
前兩個準備之後，我們才會進入戰略共創會中，去各抒己見，基於回顧，制定戰略。
第一，按照籌備中做好的分組，對各小組負責模塊進行充分的覆盤、研究和討論。
第二，各小組彙總，共創制定和設計下一階段的戰略。
第三，幾個關鍵原則：
- 開放傾聽，每次只有一個聲音；
- 共創、群策群力；
- 對事不對人；
- 討論問題，人人平等；
- 追求極致過程和方向一致。
Step4.戰略共識會。
戰略會的最後一天，一定要有戰略共識會。這個會議的核心目的是把所有輸出的結論進行綜述，讓大家對所有的目標、表述達成共識，不要出現大家嘴上都一致，但心裡認知出現偏差的情況。
同時，這個會議還要解決未來宣講會的表述問題。因為高層、中層和基層員工之間能聽懂的東西是不一樣的，必須把某些表述進行調整，轉換語言，對不同層級的員工都能宣講。
Step5.戰略宣講會。
如前所述，你必須要內外一致，所以必須要佈道一樣把戰略傳達給公司從上到下的所有人，不能僅侷限在參與制定戰略的高層當中。
我們的宣講會是經理層級以上一定會參加，優秀的主管也要參加。宣講會都由我本人來講，我會告訴大家接下來三年的戰略是什麼樣的？我們會發生哪些變革？
宣講中除了要講清楚戰略，很重要的一點是要說清楚公司戰略和員工個人的關係是什麼？ 如果戰略達成了，公司會變成什麼樣子？你個人有什麼機會？你的能力會得到什麼提升？
只有這樣，大家才會知道公司為什麼要這麼幹，而我自己為了什麼要這麼幹，他也就願意幹了。這是我們達成戰略一致性的方式。
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信息的一致性
信息一致性的重要性我不再贅述，相信只要是創業者，就會認同信息高效流動和同步的意義。
在億萬學習期間，給我感觸最大的一個金句就是“高管之間最重要的就是信息共享”。我一直記著這句話，也是因為億萬的這一句話，我回來就構建了中臺，把信息從戰略到業務，從整體的發展到細節的分析全都做了進去。
對很多規模尚小的公司來說，信息的一致性可能還不存在問題，在辦公室裡喊一嗓子大家就能信息同步、高效協同。
而當公司大了之後，就需要系統支持，需要形成數據看板，結合前面梳理清晰的戰略，每個人才能夠獲取充分的信息。從而，讓每個人一是知道我在哪裡，二是知道和我相關的人在哪裡，三是知道公司要去哪裡。
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目標的一致性
目標的一致性，應該是打造“上下同欲者勝”的組織當中，最重要的環節。因為我們所有創業者、管理者都知道，從戰略到執行的過程中有著一個巨大的GAP。
做戰略的人永遠抬頭看天，做執行的人永遠低頭走路。所以，如何讓所有人的目標具備一致性，達到力出一孔的效果，就需要解決目標分解的難題，跨部門的目標溝通難題，以及如何去實現公司目標-部門目標-個人目標之間協同的難題。
這是很重要的一件事，因為有可能某一個目標，某一個部門的目標完不成，就會出現GAP。
一、戰略解碼
戰略解碼就是要用科學的工具對你的戰略目標可能實現的路徑進行窮舉、歸納和梳理。某種程度上，這就是從最籠統的層面來發現和描述實現你戰略目標的路徑，解決很多人目標很明確，但不知道怎麼落地的問題。
當然，這個步驟也不能完全解決落地問題，
它更像是一個解題的套路，讓你能對一個貌似無從下手的問題邁出解題的第一步。可以使用的工具根據每家公司戰略的不同各有取捨，這裡仍然以安歆為例。假設我們的戰略目標是要求利潤、要增長，那這個宏觀目標我們怎麼解呢？這裡我們引入了幾個工具。
▌企業利潤擴張全景路徑圖
這個工具是我們自己開發的，其本質是窮舉了基於安歆的商業模式所有可能的利潤增長路徑，包括但不限於：1）價值鏈擴張；2）地理區域擴張；3）品牌擴張；4）運營/管理績效提升；5）產品/服務擴張；6）客戶擴張；7）新行業擴張；8）渠道擴張……
在每個可擴張分區下，我們會進一步窮舉和細化可以擴張的點，形成一個基於“利潤”的原點擴散出去的發散二級、甚至三級圖譜。
這個圖譜並不解決目標拆解的問題，但是它提供了幾乎所有利潤增長的可能思路，讓我們不再是面對一團亂毛線，可以有據可循地去嘗試落地戰略。
▌科爾尼增長矩陣
我一直認為做增長不是拍腦袋的，一定是有工具可以參考的，科爾尼矩陣就是一個很適合安歆的工具。因為安歆的具體業務是一家家門店，在分析門店的增長時，我們就可以很方便地把門店歸納到這個矩陣的四個象限當中。
在這四個象限中，我們可以很清楚看到哪些門店是是表現好的，哪些門店是表現不好的。用我們在億萬上課時學到的表述，就可以把我們所有的門店分成“白粉、可樂、原子彈、自殺”等不同表現的門店。
我們所有管理者也就很清晰知道每家門店今年處於哪裡，明年它又應該在哪個象限。相應的，每家門店是該投入更多資源，或是加強效率挖掘，也就基本清晰了。
▌增長五線
這個工具也是在億萬上課時學到的，它的作用和上面的科爾尼矩陣一樣，也是幫助我們理清思路，找到路徑。
在我們的內部分析中，我們用增長五線迅速理清了哪些門店、哪些區域是我們的撤退線。也定義清了在不發生重大環境變化時，如何守住我們的成長底線。最重要的是，我們也明確了我們的爆發線會是哪些業務或通過何種方式達到。
比如，大家都知道安歆在今年上半年疫情期間完成了多起收購和戰投，這並不是因為疫情我們才做的，而是在去年上完億萬的課後，我們就迅速調整了戰略，去年就定好了的，我們一定要去收購，因為我們想清楚了行業併購就是我們爆發線的一種形式，我們不可能所有的店都自己一家家開。
戰略解碼的過程中，再次強調，公司戰略目標的不同，可以使用的分析工具也一定不同，但相同的是，我們要運用這些工具去找到基本的解題思路。對安歆而言，這些工具就是讓我們清晰新店怎麼做，老店怎麼做，不同區域怎麼做，邁出了戰略落地的第一步。
二、根因分析
做好戰略解碼，有了從哪下嘴的概念之後，不要急著定目標，還要再學習一個工具——根因分析。根因分析可以幫助團隊分析和目標之間的差距到底是什麼原因造成的，解決之前存在的人的問題和管理的問題。
我們會發現根因分析到最後都是管理的問題，管理的背後又全都是人的問題。如果根因分析之後，你們總結的全是外部的問題，那就只能說明是公司的戰略定錯了。
這其中最關鍵的就是第四步——分析產生GAP背後的根因。根因背後產生的原因往往不是單線原因，主要分為以下兩部分：
- 員工本身的問題： 態度/專業性（願不願？能不能？）
- 管理問題：監督、輔導、檢查反饋、績效面談（許不許？）
本質上，這兩類問題可以歸結到“楊三角”組織能力當中——“願不願、能不能、許不許”。
這個人願不願意幹？這是個人意願，和個人與組織文化的一致有著直接關係，在前邊的思想一致性上我們已經探討過。
這個人能不能幹？這是個人能力，一方面和你是否招對了人有關；另一方面，和你組織培養是否充分有關。
許不許這個人幹？這是公司環境， 和公司的管理方式、機制、流程、制度有著直接關係。很多時候，他們可能想要去做，但是資源不夠；嘗試做了，但是協同效率低下；更有做的挺好，但是沒有得到認同。這些反映出來就是我們管理者的問題，是機制的問題，需要我們重新去做流程機制的梳理。
三、制訂目標
找到解題思路，做好人和管理的準備，第三步才是每個部門圍繞公司戰略去制訂目標。
▌目標需要滾動制“訂”
這裡我特別用了“訂”，而不是“定”，就是為了強調這個目標是要不斷修訂的，頻率大概是每個月一次。
就比如說這次疫情帶來的影響，很多公司前半年的目標都落下了，那就不管了嗎？董事會還是要你完成的，我們也還是要負責的。所以部門的目標沒完成，下個月肯定是要加上去的，目標也一定是滾動的。
同樣，對個人也是如此，有的人成長的快，那下個月他就要多承擔一點。前邊我們也說了“今天的最好表現是明天的最低要求”，每個人下個月的目標也要比上個月高。當然，在這種高要求下，我們也會有一套績效體系來保證不斷正向激勵大家。所以目標是每個月都定的，如果12個月才定一次目標，那就完蛋了。
▌目標需要有定性目標和定量目標
大家注意，我們制訂目標的時候，往往容易一頭扎進定量的窠臼中，無法自拔，忽視了定性目標帶來的表達效力。
定性目標，直白一點，就是為了讓你能喊口號用的，就是為了讓別人能更好理解你們公司的目標，不同部門之間互相理解目標用的。
假設說我們安歆定目標要規模擴大一倍，這個對我們行業內，對我們自己，我們是足夠清楚的，但是對行業外的人，他們就沒有概念。所以我還要說“始終保持藍領公寓行業的頭部企業位置”。
比如說我們的中臺，他們去年說我們的目標是讓大家的效率提升20%，但是其他部門可能對這個說法是沒有直觀認識的，那他們的定性目標就直接叫做“我們要做人見人愛、花見花開的中臺”，所有人就能對他們的目標有個概念了。
四、分解目標
每個部門制訂好自己的目標後，我們再進行目標分解。進行分解目標時，有一個前提，兩個原則要注意。
▌一個前提：勝任力分析
勝任力分析的本質是讓我們對部門內每個人的能力有清晰的認識，方便排兵佈陣。
以安歆的銷售為例，我們需要知道哪些人強，哪些人弱，誰應該多背一點，誰應該少背一點。同樣，勝任力分析對其他的部門也一樣通用，只是背的指標不同而已。勝任力分析是指導目標分解的基本前提。
▌兩個原則：由大到小、由遠及近
由大到小，就是要把大目標分解成若干小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到每個人都知道自己要幹什麼。
由遠及近，就是從願景——5-10年長期目標——2-3年中期目標——6個月-1年短期目標——月、周、日目標，直到知道現在該幹什麼。
公司每個人都知道自己每天該幹什麼，這應該是很多CEO們能想象到的最幸福的生活了，一句話概括這種幸福狀態就是：
千斤重擔人人挑，人人肩上有指標。想一想，真達到這種效果，是不是挺開心？
五、通目標
目標制訂完成後，部門內和部門間要先後通目標。
每個人都要在通目標的過程中說自己的目標是什麼，下個月要做什麼。假設部門當中有10個銷售，有的人就發現別人的目標怎麼比我多那麼多，我感覺我能力也不差啊，甚至比他還強些，那我也要加一點。部門內部通目標，就是為了去形成競爭，激發狼性。
同樣，高管們也要在會議中互相報告自己部門的目標。可能業務部門就突然發現IT部門的目標是不能夠支撐業務發展需要的，IT部門就需要調整自己的目標。部門之間通目標就是為了
保持前中後臺的聯動，根據公司整體戰略側重的優先級標準，來協同各部門目標。
六、定目標
部門內和部門間都通完目標後，大家需要遵循SMART原則，把目標定下來。
SMART是一種對目標進行明確表達的格式要求，大家寫下的每個目標，都應當是具體的、可測量的、可達成的、與總體目標相關的、有明確時限的。需要注意的是，所有人的目標不能是觸手可及，必須是要蹦一蹦才能夠得到那種。
這種細節要求很多創業公司在發展中會逐步摸索出來，但也有很多公司在快速奔跑的過程中忽略掉了，練內功就需要從這些細節著手，無數細節和規範工具的累積，才能堆疊出一個強大的組織。
這樣定出的目標，可以達到的效果就是上承戰略，下接績效。對上，解碼了戰略、拆解了目標。對下，基本也就明確了績效考核點。在安歆，目標定完之後，要到總經辦和人力資源備案，直接用於考核機制。
七、曬目標
曬目標的核心是要形成數據看板，並能夠根據實際情況，不斷動態管理目標。
這裡我只提醒一點，就是每個公司都應該建立關鍵指標的標準值，有了標準你才能去進行動態管理。
有條件的公司可以通過系統，將數據看板系統化，更加實時展現目標達成動態。其他公司也至少要有一個展示方式，讓大家能看到各自目標的進展。
尤其是類似安歆這樣分區域的公司，區域間就會形成PK，悶頭較勁。狼性的文化要通過PK才能形成，而基礎就是內部有個公開、透明、能較勁的平臺。
八、SELL目標
SEll目標就等於SEll夢想。
做CEO的人一定都遇到過這樣的問題：你激情滿滿，你豪情壯志，你跟大家說我們要做什麼事，然後其他人腦子裡想的是這和我有什麼關係，你吼辣麼大聲幹什麼？
這個問題的本質是你沒有把他們的個人夢想和組織夢想聯動起來。公司做這個事情，個人有什麼好處呢？為什麼我要達成這個目標？達成的話怎麼樣？沒有達成怎麼樣？
上面這些問題，在你們矇頭做目標的時候，想清楚了麼？不想清楚，大家就不會買賬，連餅都畫不圓，這仗根本就不用打了。
我們歸納了SELL目標五部曲，這裡也簡單跟大家分享一下：
第一部：描繪藍圖，直白點講就是畫大餅。這是CEO的基本能力，但畫餅的前提是你自己要相信這個餅，也是在朝著做出這張餅努力，就是前面說的內外一致。
第二部：強調價值，就是要能夠把你們藍圖背後帶來的價值講清楚，人都是有自我成就的動機的，你價值講得越清楚，聽的人也就越會往這個價值裡去自洽。
第三部：分解目標，這點其實是把你前述的價值拆到細節中，去和他個人做聯繫，讓他除了自洽，還能真切感受到自己對這個目標和價值將貢獻出何種作用。
第四部：有獎有罰，這點也是最重要的，所有的結果都一定要有反饋，做得好就要獎，做得不好就要罰，獎罰不明往往是動搖信任的第一因。
第五部：塑造危機，就是要保證沒有人是不可替代的，他不幹，別人也能幹。這點和有獎有罰結合在一起，也是SELL目標的關鍵，胡蘿蔔大棒都得上。
把SELL目標做完，其實基本上績效管理的關鍵內容就都已經具備了，大家可以通過績效面談，把每個人的績效和整體的績效體系進一步明確。
回過頭來，我們重新看目標一致性的這8個環節和方法，從宏觀的公司戰略解碼，到微觀的個人目標明確、績效管理清晰，這是一個不斷遞進、不斷修正、不斷自洽的閉環。再次重複前面的一句話，上承戰略、下接績效，這8個環節做好，公司的目標想不一致都難。
同時，解決了目標一致性這個難題，往往順帶也就解決了“戰略落地執行”這個困擾很多同學的問題，大家應該都能明白為什麼，我不再過多解讀了。
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行動的一致性
當目標確定，也解決了目標一致性的問題以後，你如何確保所有人的行動都是對的？簡而言之，盯住就對了，我也介紹兩個“盯住”的方法。
一、五會四報
五會是早晚會，週會、月會、季度會、年度戰略會，四報是日報、週報、月報、年度報告。
在安歆，CXO級別的人都要寫日報，我自己也要寫日報給自己看，因為日報就是對每一天的覆盤。
我們公司有一句話“一天影響的是1/365，一週影響的就是1/52，一個月影響的是1/12”。也就是說如果某個月的目標，你的完成度小於八成，那你今年的目標幾乎就不可能完成，因為每個月的目標都是緊張的，所以一定要從1/365就開始盯住。
在執行五會四報的過程中，很重要的一點就是要落實好日報、週報和日目標、周目標等目標的關係。前邊我們就強調了要有反饋，就是要通過“會-報”的形式打造目標不斷被review的閉環。只有落實到閉環反饋中，五會四報才不會流於形式，而是真正跟著目標走，確保行動一致。
當然，五會四報這個事兒初看是很反人性的，大家總能找到各種藉口來說明他的崗位、工作不適合寫日報、週報。但換個角度思考，目標總要被跟蹤，進度總要被監督，這是必須做這件事的理由。同時，真的推開之後，只要實行得當，員工也會喜歡上日報、週報，因為這是非常高效的溝通工具，他們不用擔心自己的工作成績和資源需求被忽視掉。
二、過程六追
除了五會四報帶來的主動信息，
管理者必須要會主動去“追”。- 要追目標進度。這個追通過五會四報就能比較容易實現，就看你是不是願意花時間去看他們的日報、週報。執行初期，我大概每天要花4個小時來看日報，但是隨著運轉磨合，現在每天大概只需要40分鐘就夠了。
- 要追業務流程。流程不對，效率就出問題。
- 要追關鍵指標。每個部門、每個月、每個人的關鍵指標都是不一樣的，要對他們的關鍵指標足夠清晰，才能保證你掌握足夠的信息。
- 要追工作習慣。好的工作習慣才有好的工作成果。
- 要追業務技能訓練。很多人總說要建立學習型組織，要搞內訓體系，那你有去切實追過培訓效果嗎？不追怎麼能知道他們的業務技能是否得到了良好訓練？
- 要追業務工具。有同學的公司買了很多輔助業務的工具，很多時候都是不了了之，和建立學習型組織一樣，你追使用效果了麼？你追使用頻率了麼？還是隻是隨口問了下某個工具用著怎麼樣？
看完上述的過程六追，一定會有同學覺得當CEO還是個不那麼幸福的事兒。沒錯，“追”就是個體力活兒。但是，當你通過這種追建立了公司管理的習慣，你就會開始嚐到不斷反饋、及時調整、正向循環，所有人在同樣的方向上一致行動的甜頭。
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利益的一致性
利益的一致性是解決個人目標和組織目標不統一，個人夢想和組織夢想割裂的最重要的一環。
很多時候個人為什麼不想衝？就是因為他的個人利益沒有得到保障，沒有其他虛的理由。所以我們說在整個的績效和激勵設計當中，達到利出一孔的效果是最重要的。可能前面那些思想、信息、目標、行動的一致性都做好了，唯獨這一個沒做好，那就是白忙活。
同時，我的一個觀點是“員工只會做你檢查的事，而不會做你想要的事”，所以績效考核也是把你的利益訴求和他們的實際行動捆綁在一起的最佳方式。
做好利益一致性，就是做好績效設計。針對績效設計，我們有五個原則建議大家遵循。
▌原則1：績效考核要與戰略目標形成金字塔聯動，也就是說績效考核需要和戰略目標分解一樣進行分級。
▌原則2：部門目標要和跨部門目標形成聯動，也就是說前、中、後臺的績效是要有關聯的。
▌原則3：公司績效、部門績效、個人績效應當形成聯動，從總體到個人的績效都要關聯起來。
▌原則4：要進行多維度考核，你不能只去考核KPI，那樣是無法評價出類似組織文化、價值觀等關鍵因素的，可以採用OKR+KPI+領導力+價值觀的綜合考察方式。
▌原則5：績效考核結果必須被應用，最直接的就是績效結果要和晉升、淘汰關聯起來。
關於如何去具體設計每個人的績效考核指標，不再贅述了，相信大家的HR都能幫你找到合適的工具和方法。這裡我只強調一點，對可量化且成熟的業務，建議更多使用KPI；對創新型業務，建議更多使用OKR。另外，關鍵考核指標不要超過5項。
6
組織協同閉環
當你把上述的五個環節一個不落地理解和踐行了，你會自然而然發現，你打造了一個組織協同管理的閉環。
從達成共識的思想一致性，到作為組織協同基礎的信息一致性，再到明確方向的目標一致性，進而到保證動作不變形的行動一致性，最終到讓大家根據結果收穫反饋的利益一致性，這整個過程就是讓你的組織保證心力、腦力和體力足夠協同的鏈條。
最後，總結一句話，“上下一心，其力斷金；力出一孔，利出一孔”，希望大家都能打造一個“上下同欲者勝”的組織。
限於現場的私密分享和到會同學的權益，不再放出“如何設計公司戰略天地圖”、“如何內化三板斧”、“如何打造內訓體系”這三個話題的分享。本文亦有刪減，約為原分享內容的二分之一。
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