公立醫院作為我國醫療衛生機構的重要組成部分，其自身管理水平在一定程度上決定了我國衛生服務質量，而管理水平的提高又關係著醫院績效管理的實施。隨著醫療衛生體制改革要求的提出，公立醫院開始推行績效考核制度來加強醫院精細化管理。績效考核方法有很多種，醫院在選擇績效考核方法時，通常選擇最合適的而不是選擇最好的。
下面，霍爾斯醫療整理醫院績效考核常見的幾種方法，以作參考。
一、 關鍵績效指標法（KPI）
關鍵指標法一般是指將醫院的戰略目標分成幾個可操作的工作目標，進行量化考核。KPI是完全符合SMART原則，其確定指標的核心原則為具體、可度量、可實現、關聯性、時限性5個方面。KPI考核方法能夠掌握績效考核的關鍵指標，為考核者提供較為詳細、客觀的數據。
它一般分為定性指標和定量指標兩大類。
定量指標以數據統計為基礎，以統計數據作為指標的主要來源，通過數學模型的建立，計算出指標的數值；常用的數值指標包括患者的數量、服務完成情況等。
定性指標則指難以通過數值計算獲取的指標，主要由考評者依據定性指標的條目結合自身知識和經驗，進行判斷，如醫德醫風、護理不良事件等。
對於KPI考核法的侷限就是，在制定考核標準時，具有較大難度，浪費時間和精力；關鍵性指標面不具全面性，一定程度上會影響考核結果的正確。
二、 目標管理法（MBO）
目標管理法的過程中，醫院管理人員在進行工作目標的完成時以自身情況和具體的工作標準作為基礎。在工作過程中，醫院鼓勵員工實現“自我控制”，最大程度的完成既定目標。
其最大的特點是以人作為整個考核管理的主體，更加註重的是工作成果的肯定和評價，所以能有效地帶動了醫院員工積極性，進而有效地提高醫院的工作效率。但是在制定目標管理法時，醫院管理者應當結合醫院各部門各科室的多方面意見，避免出現分歧，導致考核結果不盡人意。
當然這種方法也有它的侷限性，由於短期目標比長期目標更容易實現，所以過分強調了短期目標而忽略了長期的實現；靈活性較差，在出現不確定因素時，因此在目標的確定上要依據實際情況調整；設置目標困難，由於醫院分支多，正所謂“眾口難調”，所以在統一考核目標時比較困難。
三、 平衡計分卡（BSC）
傳統的以財政收支為標準的度量方法，在促進財務目標實現的同時還追求學習和成長的指標。它將醫院戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為醫院戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。
主要以財務指標、患者滿意度、內部流程、學習與成長四個維度出發，將醫院的戰略轉變為可操作的衡量指標和目標值的績效考核體系，有利於保證醫院戰略的有效執行。
對於平衡計分卡的侷限性就是，在實施過程中對於長期目標以及組織內外部平衡具有較高要求，所以要注意各種指標量化結果和實施成本等因素，進行綜合考慮。
四、 360°績效考核法
360°全方位考核，顧名思義，就是從領導、同事、病患等方位進行多角度考核，從而明確各個主體的缺陷和發展需求。實現其客觀性和公平性，使被考核主體的發展方向更為明確。主要包括知情同意、評估隊伍組建、反饋技術培訓、評估及統計五個步驟。
其侷限性就是，不僅會增加人力資源部門的工作量，也會受上級部門與被考核對象的人際關係影響，導致缺乏一定的客觀性；並且，在進行360°績效考核時，需要職工參與其中，要求具備一定的專業知識，也會影響到考核結果的專業性。
五、 RBRVS法
其主要將各類服務根據不同的成本進行具體的分類，即以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法。其中，RBRVS涉及的三個主要因素為：醫生的工作量、醫療項目所需要的成本、責任成本 。
所以RBRVS 理論，醫師在從事技術要求高、風險程度大的醫療服務項目時能得到更多的績效獎勵。從按照收支結餘提取績效模式向按照工作量方式轉變，可以充分體現多得多得，有利於成本控制，也有利於降低病人醫療費用。
但RBRVS的侷限性就是，影響了醫院團隊建設，任何一個團隊都需要全員協調參與，但是總有不能量化的工作影響了團隊個人的積極性；且醫護人員為保證自己的績效工資將更多時間投入到醫療工作中，反而忽略了研究和教學時間的投入，進而影響教學工作的開展。
六、 OKR工作法
由英特爾醫院發明的“OKR自我管理法”即目標與關鍵成果法，Objectives是目標，Key Results是關鍵結果。是明確醫院和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。“OKR自我管理法”在醫院中的運用：員工需要每天主動思考今天的工作目標是什麼，並賦予該目標分值。假如滿分是5分，那麼員工自己在完成工作後得分是否可以達到4分。
執行時需要關注的幾點就是：
自上而下：醫院和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什麼？更重要的是為什麼有這個 O？然後是各項優先級，至於 KR 可以多種多樣；
需要遵循SMART原則：任何一個員工都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的員工；
強調產出(Key Results) : 所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不僅僅關注事情做了沒有；
及時調整：定期排序，調整優先級。
