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有资源没能力，就会对资源造成浪费；
有能力没资源，能力可整合资源。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一、多元化战略分类
多元化示例图（图片来源于网络）
弗雷德·戴维认为：多元化战略（diversification strategies）包括两种基本类型—相关多元化（related diversification）和不相关多元化（unrelated diversification）。业务相关是指业务彼此的价值链之间具有竞争价值的战略适应性；业务不相关多元化指业务彼此的价值链之间没有相似点，不存在有竞争价值的跨业务关系。大多数企业青睐相关多元化战略，以实现协同效应。具体方式如下：
- （1） 将具有竞争性的专长、技术秘诀或者其他方面的能力，从一项业务转移到另一项业务；
- （2） 将多个分散的相关活动整合成一项业务，以降低成本；
- （3） 挖掘知名品牌名称的共同用途；
- （4） 跨产业合作，创造有竞争价值的资源优势和能力。
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在传统的企业管理中多元化是企业发展的一道选择题，然而在实际的操作中，由于企业已经发现多元化的业务越来越困难，多元化战略的流行程度在下降。20世纪60-70年代企业热衷多元化；到了80年代人们对多元化的热情逐渐消退。哈佛商学院教授迈克尔·波特形象的提到："管理者无法驾驭多元化这头野兽"。因此在企业经营过程中往往以出售或关闭盈利能力弱的业务或部门，集中发展核心业务。
然而单一的风险就好像是将所有的鸡蛋放到同一篮子里。虽然很多企业成功实现了单一经营，但新技术、新产品以及新消费需求的出现，都有可能毁掉这个企业。例如数码相机淘汰胶卷加工业（柯达）、手机已经永远改变了固话，长途电话。
企业进行多元化战略已经不仅仅是将商业风险分散到不同产业，因为股东本身就可以通过购买不同产业的公司股份或投资共同基金来分散风险。只有多元化战略所带来的价值大于股东通过个人行为获得的价值时，多元化才有意义。因此，企业多元化所选择的产业必须具有足够的吸引力，以产生持续的高额回报，并使得各部门实现协同效应。这种协同效应比单个实体独自取得的成绩更可观。
（一）相关多元化
相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间"关联内容"的不同。例如京东（JD.COM）是一家总部设在北京的中国电子商务公司，但是在其发展的过程中业务逐渐发展成为集电子商城、金融、物流等为一体综合服务企业。电子商城是其核心业务，在对主营业务价值链完善性打造上因和"购买—交易支付"相关，所以增加了金融业务，线上业务要达成自然需要线下线下物流业务的支撑，京东又引入物流业务，现如今在智能化业务上发力，无不围绕"核心业务"展开，对核心业务的补充支持与优化。
（二）不相关多元化
不相关多元化战略是投资一系列能够各自取得良好财务成果的产业，而不是竭力追求各产业之间价值链的匹配。应用不相关多元化的企业一直在不同产业中寻找能够与之达成协议，或者有潜力获得高回报的企业。执行不相关多元化意味着，要收购一些资产被低估或遭受财务困扰，抑或资本短缺但是发展看好的公司。不相关多元化的缺陷是母公司必须配备一支强大的管理团队，从规划、组织、激励、委派到控制都能高效，因为多个产业的管理比单一管理难度更大。
业务多元化示例图（图片来源于网络）
相关多元化和不相关多元化的重要关键不同在于，前者是基于市场、产品或者技术上的共性，后者更多考虑的是利润。
二、专业化和多元化对立吗？
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从基本的认识层面来讲，不少管理者的认知是多元化和专业化是对立的。这一认知是实现路劲的上去区分的，专业化意味着专注，精准，所以就不允许业务有三心二意的多元化；但是我们赞同这样的认知。从管理学专业的角度来讲，在专家的眼中没有非此即彼的说法。只要有一定的资源（人力资源，物质资源和组织资源），一定的能力就能够实现业务的专业化；在现有业务的同时多做两个业务，却做的不专业，这才是风险；相反，在资源保证的前提下，根据自身情况的介入几个产业，而且做得很专很精，多元化就是具有多个项目能力，多个业务的专业化。要是在多个业务上做到优势互补，形成"协同效应"那将是更完美的。所以，多元化战略更多倾向的是业务的配比，专业化更侧重的是对业务的态度定位。因为划分本身就有认知误的偏差，那么专业化的就是做一项业务的认知显然不是多元化战略的初衷。
如果做一项业务，泛泛的做一下没有深入，其本质也不是专业化；做多项业务，也仅仅是"了胜于无"试验性做法，依旧谈不上专业化。所以，在专业化上来讲，任何行业都应该做专，做精，做透就是专业化。而不是在一口井都没挖出水，就再挖其他地方，坑都一堆没一个出水，纵使说是多元化，在本质上还不如业务单一化。
三、 什么样的企业适合推行多元化经营呢？
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佛雷德·戴维认为企业推行多元化战略的情形有：
（1） 相关多元化推行条件：
- 企业在一个没有增长或增长缓慢的产业中竞争；
- 企业加入相关产品能够加强其现有销售；
- 新的相关产品能够提供非常具有竞争力的价格；
- 新的相关产品销售存在季节性，能够平衡企业现有的销售高峰和低谷；
- 企业的产品处在产品生命周期的衰退期；企业有强大的管理团队。
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（2） 不相关多元化推行条件：
- 现有产品服务收入能够在添加新的不相关产品之后得到显著提升；
- 和现有产品比，新产品销售模式能产生一定的互补效应；
- 企业主营业务所在产业正在遭受利润下降的冲击；
- 企业拥有新产业里成功竞争的资金和人力资源；
- 企业拥有收购一个不相关但却诱人的企业的机会；
- 收购方和被收购方之间的财务协同；企业现有产品的市场已经饱和；
- 企业长期集中发展某个单一业务而招致反垄断制裁。
在企业初创期间不管是资金，人力资源和组织资源都是有限的在这个发展阶段"聚焦"单一业务能够更好地利用有限资源；在企业发展到一定阶段，具备一定技术专业性，技术控制力（核心竞争力），并且有一定的资本和人力支持再精力支撑可以考虑多元化；如果核心业务没有做好，这山看着那山高，啥都想试试如果在这个阶段仅仅是试验性的"摸索"而缺乏实际核心竞争力，多元化操作起来反而觉得难了。先做好A业务的专业化，有了经验，资金和人力资源的支撑再考虑多元化——B业务.....C业务（更倾向于相关多元化）可以放让企业发展的更稳当。
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推行多元化，除了在资源这块的准备外，还要有一套很好的管理和激励机制，能够吸引好的人才和团队建立，能够让团队形成核心。有资源没能力，就会对资源造成浪费；有能力没资源，能力可整合资源。所以多元化战略推行上还要在团队打造上突出人才能力衡量和把控。
多元化不是形式上的档次见，也不一定是实力之见，如果在认识这块没有搞清楚，在能力这块认知不足，准备不足；抱着"东方不亮西方亮"的投机，试验的思想来定义企业推行"多元化"显然是念的歪经。小概率事件盛行，或许东西方都不亮，对于多元化都是误解，对企业来说都是风险。专业化是对业务的态度，多元化是业务种类的配比，没有做好第一业务的专业就不应该牵扯到第二个业务的专业上。这是我们应该谨慎对待的问题。
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