地產進入新商業時代，消費需求日新月異，租戶積極進行零售革新，高線城市不斷吸納新產品、新業態、新體驗，低線城市尋找新的產品形態抵禦資產收益承壓風險。不僅如此，此次新冠肺炎疫情又帶來新的挑戰。面對此情此景，中國地產運營商該如何培養強大的新商業能力？
麥肯錫商業地產團隊推出系列文章，著力於系統化地戰術落地全面提升運營的新工具、新體系，希望為地產企業開啟新商業時代下運營2.0的實踐道路。
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“黑天鵝”加速的商業變局
2020開年，新冠肺炎疫情兇猛，短期經濟活動重按減速鍵。當百貨商店、大賣場等實體店仍在摸索新商業時代下的新站位時，這些線下實體零售再度遭遇重創。這樣的艱難開局對商業地產運營提出了新命題：在實體零售總體增速放緩、人流驟降、競爭加劇的大環境中，如何積極應對疫情負面影響、化解當前困局？
疫情之下，結合各地政策法規、租戶經營狀況和自身資金鍊條件，眾多國內運營商及時做出了減免租金的決定，更有前10商管企業陸續推出租金延期、中小微商家融資支援、租戶線上營銷支持等多元舉措。放眼國際市場，美國在2009年遭遇大流感危機，頭部商業地產商及時擬定了一套針對性應對文件作為公司危機管理系統的子集，包括防控措施、應對措施、保證業務連續性、內部外部溝通四大主題，確保運營穩定。國內運營商尚未經歷一次完整的行業週期，可藉此機會反思重大事件衝擊下業務結構及管理架構的脆弱性。
放眼長線，美國某運營商有序應對危機、高效防控的根基在於跨週期實踐積累而來的精益運營和系統管控體系，這才是商業地產運營商的立身之本：
- 主動租戶管理實現以場養商：在人貨場的互動管理中，“人”遭遇衝擊、“貨”需要幫扶，“場”需要承擔更積極主動且更靈活的領導者角色，盤活有限的品牌資源，發展與品牌的戰略合作關係，賦能租戶，帶領零售商業生態突出重圍。
- 產品創新能力踐行用戶導向：在消費需求更復雜、線上線下無縫交合的新時代，產品競爭更為激烈，危機之下誰在裸泳愈加明顯。慣常的經驗主義複製商業體模式顯然不再奏效，運營商應努力打造持續推動正向創新的體系能力。
- 高級分析工具助力精益運營：此次降租減租對運營商的業績進一步施壓，倒逼商場探索多元機制突破收益瓶頸，應用高級分析工具，沿價值鏈各環節發掘盈利潛力，以實現系統性、科學性、有序性的降本增效。
- 資產管理體系撬動規模價值：面對大環境衝擊，地產商的資金鍊首當其衝面臨考驗，開發項目面臨斷檔，運營項目承受減值風險。運營商要化挑戰為機遇，撬動開發運營商向資產管理商的轉型，靈活併購吸納資本，藉助市場力量打造應對宏觀波動的更優體系。
零售商業已不再是單純依靠流水和租金生存的遊戲。
想在複雜多變的商業環境中立於不敗之地，運營商需要比品牌更懂消費，比線上更懂流量，比店鋪更懂運營。
將運營力進一步拆解，能夠長袖善舞、與品牌商形成靈活協作模式、以場養商；能夠多維創新、迭代產出客戶願意買單的創新產品；能夠降本增效、依靠大數據力量夯實自身的精益運營能力；能夠撬動槓桿、利用資本市場力量支撐穿越週期，都是其核心抓手。
我們將在系列文章中圍繞這四大主題，為大家分享運營體系實踐、分析工具應用、效率提升實操等方面的經驗和啟示。
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租戶洞察與管理
新商業時代的一大變局是人貨場重構，“以人為本”成為商業通識和進階方向，貨與場的邊界分別在哪裡、誰更佔主導成為眾多零售商和運營商不斷探索的命題。
零售租戶早已意識到市場競爭的殘酷性，並積極自我迭代，不斷嘗試出新。比如某體育運動品牌以娛樂帶動消費，在上海推出全球首間House of Innovation加載數字支付、沉浸式產品試穿、會員專屬服務等精彩體驗元件；某國際快消巨頭為嬰兒洗護品牌打造了首個DTC社交電商與社群；某領先嬰幼兒營養品品牌利用大數據分析和會員管理實現精準營銷。
這些零售創新的本質都是踐行消費者需求導向，變被動交付為主動運營，以消費者想要的方式、時間為其提供最理想的產品選擇。在新商業時代，只有貼近用戶、傾聽喜好、滿足需求，才能有效打造品牌護城河。
DTC社交電商與社群運營
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2019年，來自微信小程序的社交DTC流量已達到主流電商平臺的約1/4，增速迅猛。社交DTC呈現形式豐富多彩，零售商可以在微信公眾號設置有趣的遊戲、競猜和性格測試來吸引新客戶瞭解自家品牌，開通產品試用預定服務以促進顧客瞭解新產品，設置會員和積分中心吸引商戶流量及加強會員資料管理。比如，某國際快消巨頭為其嬰兒洗護品牌打造首個DTC社交電商平臺及相應的運營能力，面向客戶推行“社交作戰室”的新工作模式，加強社交電商類產品創新和內容管理的交互協作。品牌每週與客戶進行3-5次的在線互動，使常規用戶增加了20倍，且獲客成本低於傳統電商平臺。
大數據CRM管理
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以增強獲客能力、提升客戶端整體價值為目標，在前端定位潛在消費者、實現精準營銷和有效轉化，在後端加強售後互動，以減少顧客流失。麥肯錫也曾運用這套方法並結合數據高級分析能力，協助某領先嬰幼兒營養品品牌充分釋放會員運營潛力。通過繪製按消費者旅程、渠道和品牌劃分的機會地圖，尋找出多個用例且提供優先級排序，結合機器學習模型深度研究關鍵用例，基於分析洞見提出業務推進舉措。在這一過程中，大數據分析起到了至關重要的作用：通過收集和計算分析多個維度上的變量（例如細分品類的既往購買行為、人口特徵、微信參與度等），確定銷售驅動的關鍵抓手，並利用模型預測關鍵數據點，從而構建精準營銷策略。
面對積極創新的零售租戶，商業地產需重新界定和零售商站位的互補關係，由單一維度的租金甲方轉變為主動管理、軟硬兼備、靈活合作的運營賦能場，為租戶的零售創新提供充分支持。
未來的主動租戶管理職能需建設三大抓手。
一、主動管理為宗旨：盈利目標清晰，運營要求明確，在“人”“貨”“場”佔主導。商場作為多種業態、品牌和各個樓層空間的管理主體，需要對整體商業定位和運營目標有更明確的短、中、長期規劃，給予租戶清晰的運營指引。
這一過程中往往需要在人流最大、坪效最優、成本最小和收益最高之間做出權衡取捨，在我們與國際運營商的長期接觸中，這可以說是商業運營的永恆命題。
最有力的解法是建立體系化的產品規劃能力，端到端掌控佈局落位，對標國際國內先進實踐吸取創新要素，不斷向前向上推動產品運營曲線的邊界，這也是運營商進階主動管理方必須要做的功課。
二、軟硬兼備為載體：智能硬件實現數據獲取，分析中臺帶來實時洞察。對於傳統商業地產公司來說，在競爭格局加劇、總量增速減緩的當下，如何進行技術投資並應用技術升級自身能力，是一個關乎存亡的重大命題。
為了打造更契合消費需求的消費體驗，麥肯錫在美國規模最大的綜合性地標商場中構建The Collective科技體驗加載的創新零售空間，構建智能硬件組和數據處理中臺，積累顧客觸點數據湖反哺存貨管理系統。線下平臺最有壁壘意義的工具永遠是物理空間的消費數據，軟硬兼備方能實現運營潛力的數據再開發。
三、靈活合作為機制：提升自身實力，為租戶提供彈性位置、導流與租金安排，實現以場養商。疫情特殊時期，全國眾多地產商結合各地政策法規、租戶經營狀況和自身資金鍊條件做出了短期減免租金決定，即為靈活合作的短期舉措。
然而，缺乏數據分析支撐的線性降租無法準確預估潛在運營壓力和後續增量安排。放眼國際實踐，迪拜一家旗艦商場通過租金量化管理工具在租金收益和租戶承租成本間取得了最優平衡。
運營商甚至可以再進一步，通過消費需求的精準預測，為租戶定製面積、空間與品牌組合，從“場”的視角做出深度運營加成，將“場”變為品牌最大化發揮消費帶動力的舞臺。
迴歸人貨場格局，“人”變化萬千，“貨”各有所長，“場”則需要正視這樣複雜的互動管理。運營商只有加強產品軟實力，夯實運營硬功課，才能真正成為新商業時代的領導者。
