想辦法活下去
這一次突如其來的疫情，讓中國所有的企業都做了一個急剎車，對各行各業帶來了很大的衝擊。當危機來臨的時候，我們除了要有冷靜的頭腦，更需要的是有很強的危機處理的執行能力。不然，就容易陷入了兩個極端：要不然太過恐慌，恐懼；要不然就是執行不到位。
危機背後從來都是機會，只要從商業規律的本身去做商業，而不是隻靠我們的感覺去做商業，相信很快就會有轉機。
福耀玻璃集團創始人曹德旺曾經說過，中小企業你只能自救，你不要指望著其他的方方面面能給我們更多的關注。
關於如何自救又分為兩個問題。一是，疫情期間如何活下來。二是，疫情過後怎麼活的更好。第一個問題對應的是“節流”，是提升我們的生存能力。第二個問題是“開源”，是提升我們的賺錢能力。
今天我們先來聊一聊如何“節流”的問題。因為節流是最見成效的，也是當前中小企業面臨的最緊迫的一個問題。關於節流我有8條建議，雖然很痛苦，但是不得不這麼做！
砍掉一切不必要的開支
幾乎上半年，我覺得涉及到大量的人群聚集的活動，可能都不太需要了。比如說，廣告的費用啊，冗餘的租金啊，市場的活動啊，行政的成本啊之類的，像展銷會，團建會都不需要了。
儘可能降低租金成本
現在各地都出臺了扶持小微企業的政策，其中就包括了減免租金。如果租有國有的房子的話，那麼可以有兩個月的時間可以減免房租。如果是私人的話，要協商，那政府也會給一點補貼。
所以，如果現金流不足以支撐3-6個月時間，可能就需要把冗餘的場地成本低成本的轉租或者要搬到租金更便宜的地方，或者用共享辦公室。
砍掉3個月內所有離錢遠的產品和業務
有很多的業務現在可能是屬於成長型的，或者是準備型的。那肯定要三到六個月以後，才能夠有結果了。但是呢，在這個過程之中，凡是離錢比較遠的產品或者說業務，我們都必須砍掉，因為在接下來的時間是生存為先。就是如果你還卡在一些，需要花費成本，但是又不能產生現金收入的業務上面去，那後面就會很麻煩。
儘可能減少人力成本
這一點呢，對所有企業都是痛苦的。因為企業的人才培養都花了很大的代價，招人也不是一件容易的事。但是，當危機發生的時候，我們必須在有些選擇上面做出決定。
當然，減少員工成本不一定都是裁員，有四個步驟大家可以參考一下。
1、跟員工協商階段性的降薪。這個高管要起到主動或者帶頭作用。
2、員工合夥制。就是把原來的同路人變成我們的合夥人，要共度難關，共擔一定的風險。當然，如果行情或者公司變好他的收入或者價值也是能夠比原來更高的。
3、裁員。有一些員工，過去有用，但是在現在的業務環境下沒有用了，那就可能需要裁員。這個時候，儘量一步到位，不要分多步，不然會引起軍心渙散，增加恐慌情緒，不利於提升更大的戰鬥力了。
4、標準是要符合接下來業務類型的轉變需要。這個時候不是說越貴的人先裁，而是要看接下來的業務轉型，該怎麼匹配我們的人力資源。
儘可能縮減不必要的營銷成本
但如果是正現金流的營銷開發，應適當增加！
砍掉長期回報的營銷成本。比如品牌型的廣告，無論是線上還是線下的。線下的廣告，包括戶外的、電臺的、紙媒類的廣告堅決果斷的馬上停掉，因為這幾個月大家出門的機會都會很少。
效果類廣告視情況而定。只要能產生訂單，那麼可以繼續投放，反之的話就是砍掉。比如百度的投放，廣點通的投放，抖音的投放，如果有效果，那麼我們當然可以保留，反之就要砍掉。
最重要的是發動全員營銷。經營之聖稻盛和夫曾經說，在蕭條的時候，所有的員工都應該成為銷售員。因為每個員工都是離客戶最近的和企業免費的銷售員和廣告牌。
就像格力，就開發了每個員工都擁有的微店。在這個非常的時期，沒有人說能不跟公司這條船一起前行。所以呢，這個時候要發動全員的營銷。
減少一切非核心的原材料成本
打個比方，原有的公司裡面有50個產品，那現在的話，你就要想辦法壓縮到十個產品。聚焦到能產生現金流的核心產品上面去。比如說你是開餐館的，原來菜單上面有20頁，現在必須要縮減到3頁，另外的17頁不是你的核心菜品和核心產品，你就儘量的壓縮和減少。
要知道，在市場蕭條的時候，行業之內的競爭會更為激烈。在這個時候呢，如果還要有利潤，這個時候只能聚焦，而且呢，要非常的聚焦，努力的通過降低整體成本來降低我們的盈虧平衡點。
延長賬期，貸款期限，申請補貼
這個方面，各地方政府都有部分政策，大家要努力的去爭取和申請。而且你要去了解政府出這個政策背後的那個思想和思路，然後順著那個思路去申請，就更容易申請的到。這方面要積極主動，越早做準備，對自己越有利，越有可能性把這個部分的做好。
及時止損
非常重要的建議，就是對於我們已經投入了的死錢，這個時候恰恰就不要糾結了。這個也就是經濟學上面講的沉沒成本，是已經發生，但是無法收回的支出，是死錢，是已經輸掉的籌碼。
最好的方式就是及時止損，止損思維是非常重要的。無論在這個事情上面，你付出了多少的精力和代價，付出多少成本，這個項目或者說這個生意或者說你現在投的這個產品，本身就是已經非常危險，已經是市場上缺乏競爭力的時候，那要及時的止損。及時止損，就是能夠讓我們接下來的時間活得更好的一個保證。
總結
節流的時限，我的建議是黃金2周，也就是接下來二週內，一定要做好節流的計劃和執行。
就是在你在看完這篇文章以後，就要去設計和制定你的節流計劃。兩個星期之內一定要完成，也就是差不多到月底之前要完成我們的這個節流的工作。
在錯誤的事情上面，多花一秒鐘都是浪費時間。節流動作對我們來講就是我們生存的一個底線。
對於生存下來之後怎麼發展的問題，後面我們會重點講一個關鍵詞，這個關鍵詞過去的時候我們在做戰略設計裡面是很少在這個方面做思考的，那就是“對沖型業務”。
“對沖型業務”的意思是，當你的正向業務出現了和你想象的發展趨勢相反的運動的時候，你還有另外一個業務，或者說保護手段，能夠使你產生盈利。兩者一對沖，能把你的盈利能力加以鎖定。
