揭秘中國便利店之王的22年內功修煉史。
中國最大的便利店系統是哪一家?7-11?在哪裡?北上廣深?都不是。它叫美宜佳，在東莞。
公開數據顯示，東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司(下稱美宜佳)的門店數比上海農工商便利集團(擁有好德、可的)和7-11(內地)的總和還要多出近千家，是中國最大的便利店系統。
消費者的便捷性需求是便利店這種業態的生存根基，因為淘寶永遠無法滿足你半夜走在路上口渴時的需求。美宜佳避開7-11等品牌聚集的鬧市區，多選擇居民區、工業區甚至城鄉結合部等租金低廉的地方開店。截至2012年年底，美宜佳門店總數超過了4600家。平均下來，美宜佳將每年新增數百家門店的速度保持了15年。
圖為美宜佳19000門店在22年的擴張階段數據
美宜佳完全可以說是中國迄今為止最優秀的便利店品牌。7-ELEVEn華南公司在廣東開店的時間，相比美宜佳還要早5年，目前門店數只有美宜佳在廣東省內門店數的1/7左右。
發現美宜佳19000家門店的擴張秘密，就是發現一箇中國便利店行業健康成長模式的可複製、可借鑑秘密。
01
美宜佳22年的崛起擴店之道
對比發現美宜佳的擴店之路，我們能非常清楚的看到，美宜佳22年曆史當中，明顯有四次非常明顯的跨越式戰略節點。
2004年之前，經過7年發展的美宜佳，門店數量還是維持在500多家。美宜佳基於海鼎軟件的CA系統（一種PC桌面IT管理系統），完成了從一個完全鬆散、弱管理、弱聯繫的品牌便利店，轉型一個有統一配送、庫存和結算的IT型便利店品牌。
這讓美宜佳徹底解決了從總部到單店的管理缺失問題。
鑑於特許加盟的選址特性，在此之前的美宜佳，還完成了不同選址採取不同店型的門店模塊化分割。
因為完成了不同選址的不同店型模塊定義，美宜佳從500家店開始，就非常重視每一個單店的盈利能力。
自此，整個美宜佳的特許經營制度、供應鏈管理、單店管理和盈利模型，基本得到確立。從2004年到2008年，美宜佳門店數突破2000家。然後從2008年到2013年期間，美宜佳又完成了從單向IT管理系統。這段時間，美宜佳的門店擴張到6000家以上。
圖為美宜佳董事長張國衡
2014年到2017年，美宜佳完成了兩個非常重要的升級切換。一個是基於大數據和雲計算的數字化系統切換，一個是基於廣東本土作戰向全國大規模擴張的運營能力切換。
整個美宜佳業務的流程化、標準化和智能化程度大大提高。對於從消費端獲取的需求變化，向供應商反饋的應變能力也得到大大提高。
這段時間的美宜佳，也是美宜佳22年來，門店擴張和市場擴張最為猛烈的3年。一舉從6000+門店數，擴張至16000+家門店數
這是一次非常了不起的數字化零售標本。美宜佳並沒有成為這股浪潮的高調角色，但是美宜佳“悄悄的佈局、打槍的不要”，成為全行業最早自行推進總部管理和門店運營全流程數字化的最積極行動者。
也就是說，相比整個美宜佳門店的運營能力、盈利能力和門店規模。今天美宜佳展現給整個零售業的價值，已經不限於一個優秀的便利店之王的美譽，還為中國各個行業提供了一個傑出的管理學樣本。
這是美宜佳為下一個階段，或是未來30000家門店的到來，所儲備的最強紅利。
02
美宜佳崛起離不開的廣東本土條件
美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為“極具服務意識，沒有政府官員作派”。葉曾任東莞市商業局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭“招”到東莞。
1989年進入東莞市的國有企業任職，以商業嗅覺敏銳著稱。據說，“以前東莞市商業局下轄十大國企，現在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大”。
當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。
1997年美宜佳創立時，葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。
2017年5月26日清晨，廣東東莞南城體育路，一家美宜佳新店開張營業，這是美宜佳第10000家門店。可以說，美宜佳的前10000家門店的崛起。
美宜佳嚴格遵守了先紮根東莞本土，再佈局珠三角地區，然後拓展至廣東全省，最後再拓展全國（目前集中於中國中東南地區）。而這個區域拓展路徑，又差不多與上述提及的四個階段，完美的對應上了。
也就是說，美宜佳的22年發展，基本上是一個數字化切換-門店擴張數-區域市場拓展，三者完美統一的過程。
東莞和珠三角這個地方，有著全國非常特殊的幾個社會要素。這裡有著全國最激進的城鎮化（並非城市化）建設，城鎮的工業產值不輸於中心城市，中心城市的現代化程度也未必強於城鎮。
上海、廣州的臨街店鋪房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店鋪房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。
或許最適合便利店業態發展的環境因素是，20世紀90年代初上萬家港臺商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價並非東莞市最高，房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。
圖為美宜佳10000門店在東莞開業的現場儀式
我們會看到早期的美宜佳門店，很多就幾乎一點沒有北京、上海居民常識裡的便利店氣質。很多不足10平米的美宜佳微型門店，看起來和一個夫妻老婆店沒啥區別，但是至今還在珠三角一帶活的健康燦爛。
2017年5月到2019年底，美宜佳從10000家店到接近的20000家店，等於是再造了一個美宜佳廣東市場規模。
03
美宜佳扛過了企業生命發展週期
美宜佳誕生的1997年，本來並不是一個便利店發展成熟期。那個年代屬於今天各個地方老牌便利店企業崛起的高峰期，我們知道的四川紅旗、浙江十足、河北365、山西唐久、上海農工商可的、上海農工商好德、江蘇華潤蘇果等，大多都是在那幾年前後成立誕生的。
這些今天的地方領先的品牌便利店的誕生，都有著兩大類似特點。第一，是藉助中國住宅房地產改革的東風，及時佈局卡位社區生活配套的快速變現生意；第二，是大型零售企業的產業資本，在便利店行業的投資佈局。
這些便利店的誕生和崛起，本質上其實是一種微型版的社區超市，做的是超市功能在社區末端市場的碎片化場景滲透。那個年代的社區購物供給端，基本由夫妻老婆店、雜貨店統治著。
這些產業資本的品牌連鎖便利店，僅僅是擁有比夫妻老婆店看起來正規一些，商品的價格和正品更有競爭性一些，就能以“降維打擊”的“粗胖體格”實力，快速的變現收割社會轉型紅利。
圖為美宜佳第10000店的全新內景店型
店型老化、門店翻新升級遲緩、經營機制僵化、門店業績滯漲甚至虧損等，成為今天這些第一代本土便利店的普遍現狀。這些便利店企業，從成立之初，就將門店擴張和變現，作為企業發展的第一目標。
可是，你的生意得以誕生崛起的條件，究竟在多大程度上藉助了外部宏觀條件轉化的紅利？這是很多消費零售企業並不自知的戰略盲區。還是拿消費零售電商舉例，10年前崛起的B2C垂直電商，演變到今天幾乎無一生存良好。因為他們可能真不知道，自己公司能夠創業的最大條件，其實是10年前經濟主管部門釋放的大規模流動性，逐層流向至風投市場後，才會溢出10年前容易融資、容易創業的階段性產業紅利。一旦這個宏觀條件變化或不存在了，企業扛過兩個週期的能力——宏觀經濟週期、企業發展生命週期，也自然不存在。
美宜佳的人常說的一句話：“20多年來，我們用了十年時間才從1到1000，從1000-10000又用了大概10年，美宜佳發展到1萬個門店足足用了20年的時間”。
