在合并五年之后，美团终于“弹走”了大众点评，成为了那个独一无二的“
灭霸”。统一公司名称后的“美团”，美团外卖、美团单车（摩拜单车）、美团民宿（榛果民宿）、美团买菜、美团优选、美团充电宝......，在“美团黄”的统一下，成为一个可以真正挑战腾讯宇宙和阿里宇宙的“灭霸”。
要不是大众点评近2年开发出必吃榜等独立优秀产品，可能也不止是“弹走”而是被“团灭”。
与此同时，滴滴一直在不断开辟新的品牌战场，打造一个围绕出行生活的多品牌矩阵。
青菜拼车、快的新出租、橙心优选、花小猪打车；再加上运营多年的礼橙专车、青橙单车、小桔车服。这就是“滴滴的多品牌宇宙”——小学版的“复仇者联盟”。
当然，阿里的动物园，腾讯的社交娱乐帝国，字节跳动的内容宇宙才称得上真正的“复仇者联盟”，分则雄霸一方，合则独霸天下。
在品牌战略中，除了单一品牌的“灭霸”和多品牌的“复联”之外，还有其他两方势力：
一个身份，一个价值观，又明确分工的“X战警”——主副品牌策略下的华为、小米们。
共同旗帜，互相竞争，相互驱动的“银河护卫队”——母子品牌策略中的海尔、宝洁。
那么，谁才是笑到最后的王者？
灭霸VS复联VSX战警VS银河护卫队，谁优谁劣？
在菲利普·科特勒《营销管理》的时代，大家会经常讨论多品牌、单一品牌还是母子品牌，因为市场 上各种品牌模式共存，而且都过的似乎非常好，比如大众、通用、宝洁、联合利华、雀巢的多品牌策略和各个旗下母子品牌；飞利浦、索尼、日立、东芝、三星、Virgin的单品牌策略。
在《定位》时代，大家更喜欢制定母子品牌策略，以母品牌作为背书，在每一个品类细分出一个品牌，抢占第一或者第二，并相互驱动前行：比如欧莱雅的母子品牌策略。
图片来源亿欧整理
到了移动时代，小米的生态战略、华为的神话宇宙，在一个主品牌驱动下，用无数副品牌构建完善的生态体系，通杀一切用户。
可以看出，不同的品牌策略都是企业发展战略下的不同路径，没有高下之分。
而无论单一品牌、多品牌还是主副品牌、母子品牌，品牌策略都指向三个原则：
1、品牌策略的选择是根据人群、行业、时间、阶段、战略、时代等不断迭代进化的；
2、没有最好的，只有最适合的；
3、每一次的迭代，都是一次全局谋划，为未来铺路。而选择本身并不重要，随之而来的战略思路与战术打法，才是最值得关注的。
那些摇摆不定、经常变动，或者没有看到变革，认清时代的，一般都是浪费时间与资源，比如吉利、箭牌、娃哈哈等。
单一品牌策略——我是“灭霸”，质量越大，势能越大。
在过去，品牌模式的选择多考虑的是用户群，你是服务一个用户群，还是多个需要区隔的用户群？
多品牌常见于需要用品牌区隔用户群的行业。单一品牌则多是将一个品牌的力量贯穿到同一用户群的多种业务。
因为统一，节省大量的传播费用和时间，从而可以快速渗透到目标群：三星、松下、日立、维珍、海尔、美的。
这一特性在新消费时代，平台品牌和新零售品牌尤为凸显。
苹果、小米（开始阶段）、微软、亚马逊、Costco，他们的底层逻辑都是：专注一群人或者一件事，不断为里面充实产品和服务。
这就像从山顶滚落的雪球，质量越大，势能更大，一路下来吸引的雪就越多，包围的雪越多，质量也就更大，吸引更多，直到最后成为雪崩，覆盖所有一切。
当然，移动时代的单一品牌战略除了考虑人群，背后还蕴藏着更大的野心——打造一个无边界的企业。
这就是王兴口中的“无限游戏”——可以让用户在一个完整的生态体系中完成所有的消费行为。
统一价值观、统一名称、统一形象，美团用一个App满足用户城市吃喝玩乐的所有需求：从团购到外卖，从电影票到火车票，从单车到打车，从旅行到住宿......，美团的业务正在快速向周边扩张。
单一品牌模式亦有三个明显的缺点：
1、当市场进入成熟期或者细分市场已经出现强有力的品牌时，单一品牌的影响力就很难与细分市场领导品牌竞争。因为，在成熟市场，用户的注意力往往只能够注意到两个品牌，更多的品牌是难以被记住认可。
就如，已经有了天猫淘宝、京东的电商行业，腾讯这种巨无霸如何赋能，都无法占有一席之地。但是拼多多、小红书这种专注某个细分市场的独立品牌可以，这不但内部第二曲线因素，更是用户的心智认知问题。
2、品牌延伸不当，或者说营销不当，会冲淡原有形象，使两个形象相互撕裂，走向模糊，最终失败；而一些不合时宜跨行业延伸，更会导致整体形象的失败。
如娃哈哈进军童装，不在于延伸不当，而是“娃哈哈”母品牌价值不足以支撑其延伸，且没有通过营销的方式去补足，失败是必然的；另一个例子就是霸王洗发水进入霸王凉茶，这是典型的不合时宜。
3、如果部分产品或者市场，出现质量和服务问题，会引起连锁反应，损害品牌的整体形象，对单品牌公关是一个不小的挑战。
尽管如此，对于初创品牌，单一品牌才是成功的唯一可选路线。
毕竟连单一品牌都不能成功，哪有机会考虑其他品牌策略。
多品牌策略——“复仇者联盟”，要么第一，要么出局
制定多品牌策略，往往和其品牌领导地位相关，必须已经是某个市场的老大，才能去抢占更多的第一。
没有成为第一的品牌去谈多品牌策略，就是一个笑话；如果成为不了另一个市场的王者，多品牌也不会有太大价值。
多品牌策略制定又有以下4种情况：
1、当企业成长到一定规模和体量时，业务和市场多元化强驱动下，为了更好地获得绝对领先地位，或是扩张，或是收购，而执行的一种品牌策略。
多品牌早期成功案例以大众和通用为最，他的“复仇者联盟”通吃全球汽车市场。
今天，阿里巴巴动物园和腾讯的社交娱乐帝国，更是“复仇者联盟”的绝世强者。
2、通过不同的品牌应对不同的竞争对手，会在打法上更具灵活性和针对性，也能激发各业务单元的竞争意识与创新意识。
这就是宝洁和联合利华，这也是他们将自己的产品划分为不同小品牌的重要原因之一。
以宝洁为例：它在日化领域已经是第一第二的地位，但日化的细分领域很多，有洗发水，洗涤剂，牙膏等。宝洁如果不拆分自己的品牌那么它只是给用户提供了一个选择，这种做法给市场上的其它品牌留了不小的空缺。
反之，当一个洗发水宝洁就占领了三个品牌，用户的记忆能力已经用的差不多了，想要胜出实在是太难了，这对于竞争对手的打击是巨大的。
特别是，三个品牌的“相对”竞争，也不断推动各个品牌的创新发展。
在中国，在相爱相杀中成长起来的，被外界称为被外界称为蓝绿兄弟OPPO、vivo，是多品牌的经典案例。
3、用户的持续变化需求。
用户永远不可能只对一个品牌感兴趣，即使产品再好他们也可能想要试试不同的产品。
特别是新消费时代，消费分级、Z世代、个性化等各因素的交叉影响，代表着新体验，新挑战，新冒险，新价值观的小而美品牌需求巨大。
所以，在过去三年，宝洁推出的新品牌，新品类和小而美的产品，比过去十年的力度还要大。并且，大概80%的增长来自于这些小而美的子品牌和新品。
4、还有一些品牌，选择多品牌，或是从品牌风险角度出发，不把鸡蛋都放在一个篮子里，或是抱着多养孩子赚大钱的思想，或是从财务角度，给资本市场讲故事的角度。
这就是现在的滴滴。
滴滴用“青菜拼车”来改造曾给它发展带来烦恼的拼车业务，这是一种规避风险的选择；
用“花小猪”去做低端与特惠业务更是一种短期策略，甚至可以理解为，这是给资本市场讲一个新的融资故事——拼多多针对五环以外的乡镇市场的故事。当然踏踏实实做事情，未必不能成功，但是就怕进入一个可怕的金融怪圈。
滴滴出租车升级出“快的新出租”，看似是独立品牌运营希望更好的满足用户和相互竞争更好的促进，但是分兵，并不仅意味着更多机会，也许是失去更多人群。因为他们本来是面对的同一个用户群。
他必然留给美团、百度、高德、滴答、首汽这些平台和品牌更多机会。
就滴滴而言，当前还远没有形成比较稳定的竞争格局，这个时候拆分，无异于自废武功（流量）。
多品牌策略发展到现在有一个不争的事实，那就是由于信息的极具透明化，完全的多品牌已经不存在，大部分都以企业背书的形式存在，或者更多的进化成为母子品牌护卫策略：“扶一段，送一程”。
