從建設和運營公司從學到的經驗教訓，大都是通過艱難的方式學到的
在初創企業當中，“創始人CEO”擁有一種神秘的力量——願景家不僅能孕育新想法，而且會在組織的不同發展階段將其付諸實踐。扎克伯格、喬布斯、Benioff，這些都是這種迷思的體現。
但事實上，創始人和CEO是兩種不同的角色。能從前者過渡到後者的人其實非常少。實際上，到了首次公開募股的時候，只有大約四分之一的創始人能設法保住其CEO的頭銜，而大多數人（近80％）彼時已被掃地出門。
不過，儘管有極大困難，但包括我在內的許多創始人都相信自己可以最終實現過渡。事實是，大多數創始人低估了成功實現轉變所需的在方法、思維方式，有時候甚至是哲學上面進行的突然轉變。我想把我從Simple Health創始人過渡到CEO所學到的經驗分享給大家，希望這些能幫助更多的你們成為活下來的那20％。
但是在進行深入探討之前，讓我們先來確認一下，創始人與CEO之間的區別。
經驗＃1：人人都愛創始人，但CEO就沒那麼討人喜歡了
一開始的時候，在找到產品/市場匹配之前，創始人角色既令人極其的不堪重負，又極其的令人興奮。其可能性往往似乎是無限的。你有一支小團隊，人人都死心塌地地相信你的願景，而且你每天都能看到有意義的進展。
但是隨著公司的發展，隨著創始人慢慢轉變為CEO，很多事情都在發生改變。你的工作是要明確組織的關注重點：要求追求什麼，不去追求什麼。而其中的一些決策必然將會導致你跟公司內部其他人的願景和想法發生衝突。
這是不可避免的，因為作為CEO，你現在所關心的事情——夥伴關係、融資等等——甚至都不是大多數員工關注的對象。但是，在牽涉到員工的關切時，不管那些問題跟你的更高優先級目標有何不同，你都需要認真、迫切地解決那些問題，這是你責無旁貸的事情。
這就是CEO有時會說自己的工作很“孤獨”的原因。隨著你的優先事項變得越來越自成一格，你所在組織的人也就越來越難以理解你所做決策的理由。
總結：隨著組織的發展，你的觀點和目標會變得跟別人不同。其結果是，部分員工會會難以理解你是怎麼或者為什麼做出決策的。因此，你要準備好說很多的“對不起”，並且要撲向很多的手榴彈，為你的團隊打好掩護，好讓他們可以實現自己的目標。
經驗＃2：CEO是沒有自己的“意見”的
在從創始人向CEO過渡期間，你會發現講話不打草稿、想法天馬行空、行為反覆無常的日子已經一去不復返了。突然之間，從你嘴裡冒出的任何東西都不僅僅只是個推測性想法，而是你的公司做生意的方式——是你的默認政策或者策略。
總結：說實話，講話不打草稿不經意間就會影響大家的情緒，這一點令人驚訝。所以，你究竟想跟團隊講什麼一定要先考慮清楚（我本人就一直在努力）。
經驗＃3：你做決定會變得困難許多
在你說話份量增加的同時，還有一件事情你還需努力適應：不得不在全是壞的選項中做選擇。這是因為，當你在自己之下建立起一層強大的領導力時，擺在你辦公桌上的將是艱鉅的任務，因為從定義上講幾乎就是這樣的。當且僅當事情沒法解決時，它們才會冒到你那裡。因此，你將不得不在進退兩難的地方做選擇，還得迅速採取行動，因為在你行動之前組織的其他人基本上已被癱瘓。
總結：要準備好做出一些極其艱難的決定——那謝謝不可避免的決定。
經驗＃4：你要創建的不只是產品，還包括組織
儘管孕育出公司的是創始人，但將其撫養成人的則是CEO。這個過程需要思維方式的轉變，要從創建令人驚豔的產品變成建立一個能誕生驚豔產品的組織。這是一個獨立的實體，需要在很長一段時間之內都能夠適應和取勝。
以下是你要開始思考的一些問題：
- 信息在內部和外部是怎麼流動的？
- 決定是怎麼做出來的？由誰來做出決定？
- 我們應該去追求哪些機會，為什麼？
找到正確的答案並非易事，而且讓你把最初的創造性願景變成現實的同樣優勢這時候已經不再成為優勢了。實際上，那些讓你的產品和最初的願景變為現實的獨立貢獻者技能已經幾乎沒有用武之地。
總結：構想一款產品，然後組建一支專門的團隊來把它開發出來所需的技能集，跟成功地管理好一家作為獨立實體的公司（有時候包括數百甚至數千個想法不一樣的頭腦）所需的技能大不相同。
其他零星想法
這就是我總結的四個經驗教訓，但它們決計絕不是唯一的經驗教訓，但我認為，這些是你在前進路上可以參考的最有價值的經驗教訓。如果你夢想著以創始人的身份創造出令人讚歎的產品，然後又想要成長為一家有生命力的組織的CEO，那麼請不要因為我的坦率而感到灰心。一切皆有可能——我只是如實說出來，因為我想提供真實、透明且可行動的指南。我認為，現如今談初創企業的大多數文章沒有這些元素（如果你還沒有看過我那篇《創業色情》的文章的話，不妨請讀一下，讀完你就可以很好地瞭解這一趨勢了）。
