文作者 姚老師
引言
一家制造型企業老闆的煩惱
有一家制造型企業,這幾年業績不太理想,老闆很著急,想快點改變局面、扭轉頹勢。一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識,覺得這可能是一個好機會。於是找來公司人力資源部經理商量如何實施。由於這位HR經理雖然科班出身,但年輕力薄缺乏這方面的經驗。於是,他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。
原來這家企業的管理層,除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式,其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”,有少數高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅(即年薪制)”。老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”,然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。比如,
生產經理的月薪是10000元,從中拿出2000元,公司貼進去2000元,其績效工資就是4000元的標準。公司宣佈這個做法時,管理層還是認可的,因為工資都加了,如生產經理從月薪10000元增至12000元。
轉眼到了年底,公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據:銷售額6500萬,比上年下降了7.14%,目標達成度只有72.22%;工資費用率由23.55%上升到了25.69%,管理層平均工資增幅為5.45%。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。還有更重要的是,有7個管理骨幹離開了公司,其中有5個在公司工作了8年以上。而且,已經有不少管理層人員透露,如果公司不取消這樣的考核模式,準備拿了年終獎另謀高就。
在年關時刻,老闆最終辭退了副總,停止了績效考核,重新回到過去的薪酬模式。但是,老闆對新的一年更加迷茫,因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下,企業盈之路何其艱難,出路、生機在何方?企業抓管理,要一手抓帽子(職位),一手抓票子(錢)。沒有票子,員工不珍惜崗位工作,管理就抓不下去。票子從哪裡來?票子從經營中來。現實很多中小企業,做績效為什麼容易走向失敗?
很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資
詳細說明:底薪較低,提成較高,每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資,如:“底薪+提成”=1萬元,就會有3000元拿來做 績效 工資,然後按佔不同比例分解到不同指標上,企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標,最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分,最高分得100分!但員工幾乎沒有拿到過100分,也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元!
業務員的傳統薪酬模式
馬雲對於加薪也有他的看法
外國人或者一些跨國企業,喜歡給高管漲工資,給員工漲工資的倒不是很多。其實,咱們中國企業應該多給員工漲工資,因為企業的發展和士氣有很大關係,而士氣與員工有非常大的關係。而且,你給一個高管加個30000元,50000元,高管根本沒什麼感覺。但是,如果你給一個普通員工加薪3000,5000,這個員工就能感激你很久,工作也會更加的努力。業務員的薪酬怎麼加才更有效?
薪酬管理體系在設計的時候,必須要從兩個角度考慮:一是業務人員,二是非業務人員。業務部門是賺錢的部門,其餘的部門都是成本。
業務人員的激勵系統入手,具有系統性的思維,不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
業務員的薪酬激勵體系很關鍵
如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力,就可以先不作考慮,而是在這個基礎上進行系統性的重構。
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例,行業差異自己變通參考對照調整!如有什麼意見,也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
1)高毛利產品銷售指標2)新市場開發銷售指標3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標4)客戶開發或服務成本指標5)客戶服務滿意度指標6)客戶投訴率或數量指標7)客戶有效服務數量指標8)協助開發產品指標9)回款率指標、業務人員的薪酬系統
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
本文所講的:激勵性KSF、PPV薪酬全績效模式實操內容及案例,來自《績效核能》一書,想深入學習的,建議點擊以下鏈接購買!書內附數十個行業案例,送獨家視頻學習資料。
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對於員工而言:
管理是被動的,激勵是主動的。
管理是別人要求的,激勵是自己要求的。
人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。
沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!如果因為工資分配設計的不合理,而使員工喪失了拼命奮鬥的鬥志,這是最不划算的投入成本!