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最近，格力公司发表了一份内部声明，声明称为了与基层员工共享公司的发展成果，公司决定：按照人均每月1000元的总额度，根据绩效、岗位给员工加薪。这意味着，以格力目前8万多名员工来计算，此次加薪后格力每年至少将增加近10亿元的员工成本。就算是以格力的体量，这也不算是一笔小数目。
格力
而且，这份声明有一句很有意思并值得注意的话——“根据绩效、岗位给员工加薪”。也就是说，与普通的加薪不同，本次加薪是有条件的加薪，会根据员工的岗位分工与绩效考核来进行分配。
那么，既然是加薪，为什么要加以限制？窃以为这样的加薪对于格力来说应该是个无奈之举。因为加薪犒劳员工不只是本意，“留住人”才是格力真正想做的。
格力再度加薪发力
企业加薪是一件很正常的事，企业盈利增长员工薪水自然跟着水涨船高。但格力的加薪有些反常，因为这已经不是格力近年来第一次加薪了。
房子
2016年的12月，格力电器给所有人员每月普涨1000元，并且是现有月工资基础上，每人每月增发1000元。发放范围是入职满3个月的员工(特殊议薪人员除外)。
不仅是加薪，董明珠还承诺给员工送房送车。2017年2月份，董明珠接受媒体采访时表示，要让每一名格力员工享受到两室一厅。目前格力已经在珠海开始建3000多套“两房一厅”，目的是让每个员工安居乐业，不用为一套房子辛苦一辈子。
董明珠
董明珠说道：“两房一厅，最基本的。当你以后的收入更高，你有几千万的收入要买一个豪宅，也可以去。当你不走，在这里，这房子就属于你了。”
又加薪又送房，令许多人羡慕不已，心称格力真有钱！但是再有钱的公司也不会乱花钱，本已经加薪送房的格力为何还要再次给员工加薪？这背后折射的是格力留住人才的决心。
企业费事费力培养出来员工突然离职了，这样在一定程度上延缓企业的发展，流失量大甚至会直接影响企业的经营。
员工流失的成本到底有多高？
1、优秀员工的离职成本：
①招聘成本：约占职位年薪的10%—40%；
②培训成本：20%—80%；
③机会成本：50%—300%；
④解约成本：10%—60%。
⑤合计：主动离职成本（1、2、3）：30%—420%；
被动离职成本（1、2、4）：40%—180%。
2、一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。
一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月适应期，6个月融入期。还有新人的流失率其实才是最高的，通常员工在三个月的试用期内流失的比率占到总流失率的50%以上，也就是说，这个新员工还没有等到有什么价值贡献的时候就离开了，这个成本真不低。
3、虽然员工流失成本不小，但是因为流失而补充人员的招聘成本也很高。
还有相当于2-3个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。如果离开的是管理人员代价更高。别光想到处招人，还是先把人才留住！
人才流失是董明珠不能接受的，也是格力所不能接受的。所以才有了疯狂给员工加薪的举动！
目前很多企业都面临人才供给不足，员工稳定性越来越差，流动性越来越强的现状。“留不住人”已经演变成了大多企业的难题。
一位制造行业的企业主说，他们的企业所在的工业区通常来说各家工厂每八九个月就要换一批人，他们还算是福利待遇不错的，但员工平均在职时间也就一年多。
试想一下，八九个月换一批人，企业哪里来的核心员工、熟练员工。大多数人刚熟悉了岗位结果又走了，不得以换一批新的员工又来重新培养，不停循环。如此一来，不仅耗费了企业的时间、精力、财力，还不能保证生产的稳定性和产品的质量。
然而并不是所有企业都像格力一样拥有强劲的盈利能力，中小企业必须要先考虑企业自身的赢利状况。目前原材料、房屋租赁费用、员工各项福利等不断上涨，许多企业都面临着利润下降的问题。企业都挣不到钱，拿什么去给员工加薪。并且即使很多企业是加薪了，但加的幅度不大人才流失的情况也并没有得到大幅改善。
如何破解员工加薪之难？
首先必须建立三大思维：
一切不以加薪为导向的绩效管理都将走向失败！一切不以输出经营价值为导向的管理行为和岗位设置都是浪费！一切不以数据、团队、系统、绩效为导向的企业都是短期生意！其次，必须构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式
1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
6、人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。
推荐：激励性薪酬设计模式-KSF（薪酬全绩效）、PPV（产值量化薪酬）、IOP（内部合伙人）
一、KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF设计的六个关键步骤：
1、第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
2、第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
3、第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
5、第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
6、第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
附：某企业业务部经理KSF薪酬方案
K1销售额：平衡点687659元，每超500，奖励1.5元；每少500，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励4元；每少0.1%，少发4元
K3销售单数：平衡点2100，每多10单，奖励3元；每少10单，少发3元
K4人创销售：平衡点85957元，每多100元，奖励2元；每少100元，少发2元
K5退货率：平衡点1.68%，每下降0.01%，奖励2元；每上升0.01%，少发2元
……
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。
二、PPV产值量化薪酬
产值量化薪酬设计的三大原理：
（1）多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就应该相对越高。
（2）一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的作用。
（3）复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
产值量化薪酬的设计理念：
从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。
对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，对工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献。
产值量化薪酬将企业与员工的关系定位为交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?
产值量化薪酬的设计步骤
第一步，分析：岗位重点分析，工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。
第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。
第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
附案例：一个收银员为什么也会拼命地干！
某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？
以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：
这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。
PPV实施之后发生哪些变化？？？
1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电话响。
2、顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。
3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。
启示：如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！
三、OP合伙人。
以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
OP合伙人与股东有什么区别？
股权和合伙人的区别！
IOP（内部合伙人）分享的是什么？
1、团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。
2、个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。
如何衡量团队的增值、个人的贡献？
团队增值：通常选用数据更透明、更能反映企业收益的标的，例如净利润、毛利润、营业利润等。
个人贡献：员工投钱出力，投钱-投资收益，出力-用KSF分值衡量法进行量化评价。
IOP为何要求员工投入合伙金？
员工出钱与不出钱成为合伙人，能量和投入程度是不一样的
要员工出一定的钱，得到更高的分享和收益。
→员工要出钱→不占公司股份→对整体经营成果负责→不增加激励成本→持续做大整体产值和利润→分享公司增量价值带来的收益案例：小米成功秘笈：事业合伙人制度
雷军说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”。
得合伙人者得天下！
一个合伙人抵3个打工仔。企业发展要的不是股东，而是合伙人。股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
中小企业做股权激励不如用合伙人模式不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。企业的顶层激励设计是讲步骤有技巧的！
1、企业不做顶层设计，员工没有未来思维，没有主人翁态度，不关注企业发展。
2、企业要做顶层设计，必须讲步骤、有规划、按层级、分阶段。绝对不能意气用事、拍脑袋决策，因为一切决定失误，很难挽回。
3、我们一定清晰的是，股权是用来布局的，但股份、合伙人是用来做激励的，合伙人还是用来打造核心团队的。
合伙赢天下，合能创未来
合伙者昌，独斗者亡。
得合伙人者得天下，失合伙人者失未来。
生存靠个人，发展靠团队。
企业的氛围和环境令人才难于适应与融入？
人具有群居性、社会性，所以对工作环境有天然的需求，即归属感。若员工缺乏归属感，就象过客旅居他乡一样很难融入。
有一个经验数据5321，即：3个月试用期内员工的流失率达到50%，入职6个月的员工流失率达到30%，入职一年的员工流失率达到20%，服务三年的员工流失率达到10%。这组数据反映了员工如不能适应和融入，将会很快流失。
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