应用“认可”的方式激励员工应该是最容易操作的，但很多管理者却认为“认可”根本起不到激励的作用，或是就算有作用也是非常小的。
那我们试想一下，在平时的管理工作中，我们有多少物质激励的权力？当我们拥有物质激励的权力不大时，如果再不应用“认可”这个工具，那我们的下属依靠什么保持对工作的积极性和认同感呢？当一个人的基本物质需求得到满足之后，他一定希望能得到更多的认可。
很多管理者在认可下属方面比较含蓄，有时看到下属做得好，在内心中对其欣赏和肯定，但并没有表达出来，他们希望等到适当的机会，对其下属进行奖励或提升。但是，下属可能会因为没有及时得到你的认可而感到失落，这时可能会出现管理者不想看到的两种结果：
一、下属的工作态度变得不那么积极
这时管理者对其有点失望，可能连之前想要给下属的奖励或提升也觉得没有必要了，这就落入了恶性循环中；
二、从此下属的行为是“身在曹营，心在汉”
同时开始“骑驴找马”，等到下属向管理者提出辞职时，管理者可能才向下属表达一直以来对他的欣赏和肯定，但往往这时候已经来不及了。
最终的结果往往是大家都不想看到的共输（管理者、下属和组织）的结果。
“认可”一定要具体
多年前，我儿子还小的时侯，有一次我夸他“很棒”，结果他问我：“爸爸我棒在哪里？”，一下子我还真没反应过来，其实我当时的行为不是在“认可”，更多的应该只是在敷衍。
比如：我觉得你的方案很好，因为这样的方案可以给公司节省成本；或这个项目你干得很好，在保质保量的情况下提前3天完成了。
要及时进行“认可”
试想当你觉得自己表现很好，等着或希望领导表扬、认可你时，半天、一天过去了，结果领导一句认可的话都没说，这种情况你会不会感到失落呢？以及本文第二段：管理者在认可下属方面比较含蓄，其结果往往是负面的。
认可行为而非性格
如：你仔细地核对，发现了其中的问题，为公司减少了损失；而不要说“我喜欢你内向的性格和认真的态度。”
再如：你应用同理心的技巧，有效地解决了顾客的投诉，而且还赢得到顾客的忠诚度；而不要说“你太聪明了，搞定了顾客。”
针对行为，目的是为了让下属在以后的工作中，能更好地再现他的这些良好的行为，同时也让其他人可以学习他的这些良好的行为。
使用不同的方式进行“认可”
我们之前谈到“优秀销售员”马克连续8年领同样的奖盘，就是典型的案例，一成不变的认可和奖励方式会让人失去兴趣，甚至可能感到厌烦。管理者完全可以切换不同的方式对下属进行“认可”。
如：您可以语言上赞美他；为他竖大拇指；会议上表扬他；在客户或其他外人面前介绍他的重要性；请他吃饭；出差给他带点他喜欢的小礼物……
“认可”的场合
美国著名的人力资源公司韬睿惠悦公司(Towers Watson)，对全球13个国家，10333人调查发现，人们喜欢在以下场合接受表扬和认可，依次为：团队内公开场合、公司范围的公开场合和私下被表扬、认可，但参与调查的800多位中国人的统计结果依次为公司范围的公开场合、团队内公开场合，最后才是私下场合。很多企业都设置了连续服务X年的奖励（我见过的大部分是以5年为一个周期，现在也很多企业以一年或两年为一个周期）。
我发现大部分企业都是年底员工大聚会时发放连续服务奖，但我的一个优质客户，他们在员工入职五年的当天，由他的上司在办公室为其颁发一块手表，团队的成员一起为其庆贺。在年底员工大会上还会向这些员工借用其装手表的盒子，让员工上台由公司领导当面为其再颁一次连续服务奖，这样即满足了公司范围内的认可也做到了团队范围内的认可，而且一次的奖励还让员工有两次“心动”的感觉。
当然，有些员工的确更喜欢私下受到表扬，所以管理者还是要认真识别员工的需求。
“认可”的时机
您认为员工更容易记得或受感动的是“锦上添花”，还是“雪中送碳”？我认为往往员工更能记得“雪中送碳”的上司。所以当员工由于无意失误或错误而陷入困境时，管理者更应该多给他一些认可，以提升他的自信，从而确保以后能更出色地完成他的工作。“锦上添花”也是个很好的认可时机，可以提升员工的荣誉感和自信心。
针对不同人的水平和层级，管理者应有区别地进行“认可”
如：对于一名实习员工，管理者发现他的任何一个小小的优秀表现都应该认可他。反之，如果是一名技能熟练的老员工，您总是认可他的一些并不太突出的表现可能起不到激励的效果，甚至还可能让其以为您在取笑他。
如果管理者能关注并践行以上七个方面
且能做到每周认可您的每位直接下属，
一定能激励到部分员工，
从而提升团队的工作效率。
* 本文原创自Jackie Dong老师