马云“底薪+提成”已过时,越来越多公司用这种薪酬模式激励!
导读:
绩效是经营企业的基本目标,绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是,绩效管理具有很强的技术性,做不好可能适得其反。当然,做好了有助于实现绩效倍增,同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
有一家制造型企业,这几年业绩不太理想,老板很着急,想快点改变局面、扭转颓势。
一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识,觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身,但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是,他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。
原来这家企业的管理层,除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式,其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”,有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红(即年薪制)”。老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”,然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。比如,生产经理的月薪是10000元,从中拿出2000元,公司贴进去2000元,其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时,管理层还是认可的,因为工资都加了,如生产经理从月薪10000元增至12000元。
老板想既然加了工资,要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时,老板提出同过去完全不一样的要求和标准。
比如,公司销售额,去年是7000万,今年定的目标是9000万,实际上前年是7800万,说明公司这几年都是在下降的。再比如,财务部有一个指标“费用率”,去年是25.56%,老板要求下降10%,因此考核目标变成了23%。还有,人力资源部有一个指标“员工主动离职率”,去年是59%,老板要求下降20%,因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位,然后与各自的绩效工资挂勾计算。
刚开始的时候,因为管理层都加了一块工资,大家对考核也很期待,无论怎样,至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地,也是信心满满的。但是,老板的态度很坚定,他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常,只要公司坚持一段时间之后,大家就会开始习惯和接受。
在年关时刻,老板最终辞退了副总,停止了绩效考核,重新回到过去的薪酬模式。但是,老板对新的一年更加迷茫,因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下,企业盈之路何其艰难,出路、生机在何方?
考核只是管理工具,考核本身当然不会错,错在思维认知和操作方式
1、传统工资结构:
基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额,无论是员工拿出了多少、企业投入了多少,员工都会认为这是自己应得的收入。当然,老板会认为扣点没关系,因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
2、传统设计套路:
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资,然后将目标设定在很高的位置,强化压力激励、做减法,如果员工达不到高的目标或标准,也就拿不到当初说好的薪酬水平,或者任意从中扣减。这种设计,会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成,因此真正达到的可能性更低。
3、传统思维方式:
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板,付出了高工资,当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工,投入了时间、承担了工作和压力,当然希望得到越来越好的收入。所以,老板喜欢做考核,而员工喜欢多激励。其实这是人性所在,就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资,但这两者之间绝对不能通过考核来实现,而是首先要解决利益上的平衡和趋同。