二把手智慧：追隨一人創業15年，如今財富自由，還有豐厚人生

舵舟：讓我們的職場少一點迷茫

朱曉明

出生日期：1978年

出生地：江西九江

身份：六間房總裁

畢業院校：南京財經大學

星座：天蠍座

導語：

有一些公司，非常優秀，也非常低調。為什麼說他優秀，首先團隊團結穩定，幾個兄弟，為了一個事業，十幾年如一日抱在一起風雨無悔，像極了古惑仔電影裡的男主人翁們；其次現金流持續增長，沒成為風口上的那個，但是他對得起用戶，員工，股東，也對的起自己；第三，他耐得住寂寞，像修行者一樣，錢已經不是追求的最終結果了，他還在持續尋找能夠詮釋自己的那一部分。

六間房就是這樣一家公司，目前六間房團隊規模300人左右，2017年財報顯示年營收12億，年利潤2.85億。創始人劉巖是企業家裡的哲學家，對比起創始人的一言九鼎、大開大合，搭檔朱曉明，相對慢性子。每次跟產品出身的曉明總談事，總感覺完了，他看到了本質並有了清晰判斷，做還是不做，他不會跟你爭辯，但他會用實際結果告訴你，他的判斷是準確的。

市面上很多創始人，都缺類似於朱曉明這樣的搭檔，如果有了，相信會體會到如虎添翼的感覺。借用舵友羅玉關的評價：追隨式創業，二把手創業的大智慧。

全文11860字：

舵舟：舵舟是一家挖掘成功人士成長方法論的平臺，很想知道你們的故事。

朱曉明：我1999年畢業，最早在一家諮詢公司做到一年，然後去了中科紅旗做了兩年，他們做的紅旗Linux操作系統，就跟Windows是一樣的。原來政府從安全角度考慮，要作出國產操作系統，但公司主要依賴於政府資金扶持，真正自我生存能力非常弱，很難真的跟Windows分一杯羹，2015年左右宣佈倒閉了。

2003年，我到了點擊科技。點擊科技是王志東創辦的，當時劉總（六間房創始人劉巖）任VP，他招我進來做產品、BD，我們從2003年開始共事，到現在合作15年了。2006年我們一起從點擊科技離開，創辦了六間房。2003-2006的共事，讓我們對彼此性格有了充分的瞭解和磨合，幸運的是，我們在性格上有些互補的地方，他相對比較激進，喜歡大開大合，相反，我的性格說好聽點，是比較穩重，說不好聽，可能是偏保守。

兩個人能搭檔，有一個很重要的前提，就是彼此認可，如果不認可，是非常不利於自身的成長，以及公司工作的開展。要做到認同，有一個很重要的前提，就是心胸必須開闊，如果你過於一意孤行，完全聽不進別人的意見，其實沒人能跟這樣性格的人去長期共事的。因為我們在點擊科技有兩三年的配合，當我們一塊兒出來創業，動作會比較默契，劉總努力往前衝，我可能就會在後面稍微拉一拉，這是我倆搭檔的優勢。

從2006年創立六間房，到現在2018年，中間有很多坎坎坷坷，風風雨雨，很多時候是九死一生，有我們努力的成分，也有一些運氣的成分，今天終於看起來成長為這麼一個規模的公司。當然，我相信劉總，包括我們自己都不認為我們做得很好，還談不上我們多麼驕傲，多麼成功。

但至少，這一路走下來，六間房佔據了我，也佔據了劉總大部分的人生經歷。儘管2015年六間房被宋城收購，但更多的是股權收購，宋城也不會派人過來做業務，還是我們這幫人繼續運營著公司。從情感上來講，到今天我們不完全認為六間房已經賣給別人了。它就像自己養了十幾年的孩子，就像普通父母養大一個孩子到十幾歲，孩子未必那麼優秀，長得也未必那麼好看，孩子的前程看起來，也未必那麼光明，但是沒辦法，它是你自己辛辛苦苦養起來的孩子。

1

中層能不能出頭，有時並不取決於自己

舵舟：你在點擊科技是怎麼類型的同事？

朱曉明：如果讓劉總來評價的話，他仍然會覺得我在點擊科技是一個非常冷靜的人。其實用好的詞來形容就是冷靜，如果我自己反思，不好的詞就是偏保守，有可能讓你錯失很多機會。那時，我也就20多歲，其實也沒什麼機會讓你錯過不錯過的，也輪不到你太多說話的機會，只是說你能夠盡職盡責，完成每一份工作就OK了。我只是一個總監角色，想法太多並不是好事。

那會兒剛剛畢業，完全是一個毛頭小夥子，一切都在學習的過程中。甚至我覺得2006年創辦六間房，到2009年這個階段，我仍然非常不成熟，你看我現在說話聲音不大，好像比較穩重，但其實我在2009年，31歲之前，說話聲音可能也不大，但人非常急躁，很難控制自己的情緒，看著別人做事情不好，或者別人做事不符合你的方式方法，會非常容易動怒，一個人成熟不成熟，很重要的一點，就是你怎樣控制自己的情緒。

舵舟：那兩年做中層，對你來說豐滿嗎？

朱曉明：還好，跟自己老闆的溝通是非常好的，我跟劉總溝通很好，不是因為我靠拍馬屁。講方法論的話有兩點：首先，讓老闆看到你的業績和能力，沒有這個基礎條件，單純搞人際關係，拍馬屁，幫老闆幹事，我工作快二十年了，至少在我這關很難過去；其次，確實在性格上有一些化學反應，有的人，你天生就討厭他，有的人，你天生就覺得他有親和力，很難完全說清楚原因，這種可遇不可求。

做中層那幾年，自認為個人能力在快速提升，但坦率地講，那時對公司貢獻，其實非常有限，我不認為在那個時間點，那個環境下，我對公司做了多大的貢獻。當然，

儘管如此，當時我沒意識到自己對公司貢獻有限，就覺得自己挺努力的，只是現在做為企業管理者，才會很嚴密的去評估每一個人，對公司有沒有貢獻，貢獻是多是少。但如果你沒在這個高度，就會容易從自己角度出發：你看我多辛苦，每天早出晚歸的，週末加班，經常出差。然後就會覺得，哎呀，我好像對公司貢獻很大，其實可能不是這樣的。

舵舟：如果讓你再次從中層做起，你這次會希望自己成為什麼樣的中層？

朱曉明：

中層確實是一個夾心層，比較尷尬。有的時候，他能不能做出成績，不完全取決於本人，當公司的方向不清晰，會讓中層無所適從，當公司的方向是錯的，你做的事是徒勞無功。這是我自己對中層很強烈的感悟，很多時候，管理層也需要找原因，到底你讓人家乾的活靠不靠譜，很多時候，管理層讓底下人乾的活兒，本身就不靠譜。

比如像互聯網公司，會有大量試錯的產品，看起來是一個機會，那我們就嘗試一下吧？嘗試後發現，哎呦，好像不對，砍掉。再看那個，好像又是一個機會，我們再去試一下吧，又不對，又砍掉。如果一箇中層，他帶著他底下的幾個人，長期做這種試錯工作，是很苦逼的。因為大部分的試錯，只有極少數才是幸運的，幾輪下來青春耗盡，這個人就離廢的時間也不太遠了。管理層也會覺得，到底是你能力不行，還是這個方向不對？他自己也會自我懷疑，老幹這種有頭沒尾的事，我是不是不行啊？

你必須要讓人做出有成就感的東西來，一方面是對管理層的交代，另外一方面是對他本人的交代，老讓他去幹有始無終的事，是對人的不負責。

舵舟：特別像絞肉機？

朱曉明：對，真的有這樣的挺苦逼的人。

2

少年情誼，楊貴妃對白龍說的那句話

舵舟：很好奇你跟劉總是如何建立信任的，講一講你們產生信任關係的一件小事吧。

朱曉明：我第一份工作是在諮詢公司，諮詢人喜歡一板一眼，其實挺教條的，比如去跟PC廠商聊預裝，我會先做一個方案，恨不得做一個swot的分析，說清楚我們的優勢、劣勢是什麼，比較幼稚的一個行為。但劉總很欣賞，他覺得你在做事情之前，能夠先去考慮清楚，而不是很盲目。

這個認可對我的觸動很大。我之前從諮詢公司出來後，在中科紅旗也曾嘗試這麼幹，但是大家並不在意，也沒什麼反饋，但在劉總這裡，他給了我非常積極的反饋。我回過頭來想，今天我的下屬同樣給我做這樣一個方案，我是不是也能像當年劉總那樣認可呢？其實是一個很大的問號。我做了這麼多年的工作以後，也會反思，這種形式上的東西，是不是真的有這個必要？但我非常幸運，在那樣一個狀態下，我做的東西，得到了很積極的反饋。

這裡也有機緣巧合，劉總是做投行出身的，投行人很講究這些東西，做一個項目之前，也是一堆的分析報告，來推導項目到底靠不靠譜。我相信劉總到了點擊科技很長時間裡，都沒有看到過這樣的東西了，但我覺得他的潛意識裡，是喜歡按照這種方式來做事的，正好我給了他這麼一個東西。

很小的事，但並不是都一帆風順，我們之間也需要磨合。

舵舟：講一個你們磨合的小案例？

朱曉明：也不一定是什麼小案例，其實在很長一段時間裡，我會比較頻繁的對他的想法說不，而且有時會不分場合，很隨意。很多人在那兒開會，他上來說一個想法，我可能會馬上告訴他這個東西不行。所以那時他有開玩笑說，什麼事在你這兒就砍一刀，我在公司的綽號叫“朱一刀”。

當一個人，老碰到有個人跟你說不行不行，其實是很影響氛圍的。後來我發現，這不是一個很健康的合作方式，即使我們彼此信任，且磨合了很長時間，但是也得注意工作方法。從那兒以後，我有意識的去管理自己的，管理我們之間的配合關係，你不能過於濫用別人對你的信任。

舵舟：這有導致什麼不好的結果嗎？

朱曉明：還好，倒沒有說什麼翻臉啊，大吵大鬧啊，但無論如何，換位思考一下，都會不太舒服。包括我自己，現在也會碰到一些反對聲音，我沒劉總做得好，有時候碰到挑戰我會馬上給予反擊，很不能接受別人去挑戰你的權威，一直到今天，這個問題其實都挺挑戰我的。

舵舟：但劉總能做到不太往心裡去？

朱曉明：至少今天看來，我們沒有因為這種場景產生太多摩擦。但不管中層、高層，還是要合理的管理好自己的職場關係，不要濫用別人對你的信任，要充分的考慮一下別人的感受。

3

最珍貴的，危機下的founder心態

舵舟：作為一個有想法、求穩的職場人，十二年前，你對劉總有判斷嗎？為什麼願意跟他幹創業這麼危險的事情？

朱曉明：2006年，因為YouTube出來了，互聯網好像又熱了，大家又有了創業的衝動。那會兒大部分人創業，都會選擇視頻方向，就像今天很多人都做區塊鏈一樣。當時我們想做一個技術平臺，用戶自己拍攝，自己去傳，自己分享，沒有想得那麼遠，就想把這個產品做好就行了。創始團隊四個人，劉總，我負責做產品，我們現在的CTO，以及負責融資的楊小龍，我們談了50萬美元的融資就開幹了，錢不算多，隨時處於斷糧的危險境地，需要一輪一輪的去融。

那時，我整個人是比較蒙的狀態，我從沒評估過這個事靠不靠譜，就是覺得先幹著，第一，人比較單純，第二，多少也受周圍氛圍的影響，當時創業浪潮，人都比較狂熱。對於劉總，我覺得也有判斷，對他更多的是信任。我記得非常清楚，第一次我們去見天使投資人馮波，馮波屬於傳奇的人物，他把我們那波視頻都投了，他的佈局是，只要這個行業最後能夠做的起來，不管誰能做起來，我的投入就一定有回報，我就能分一杯羹。這裡有一些淵源，馮波以前是劉總的老闆，他們有很強的信任關係。

在安定門的一個四合院裡，我們給他演示PPT，介紹我們的規劃，對標YouTube，我們打算怎麼做，大概講了兩三頁，馮波就打斷了，說劉巖你不要再講了，你們什麼方案，什麼投入產出，商業計劃，全是忽悠我，今天誰能看清楚這個行業，搞得清商業模式？都是忽悠我，但是沒有關係，我基於對你這個人的信任，我就先投一筆錢進去。

我印象中，馮波至少投了我們三輪，最後他獲得很好的回報，我們非常感謝他，他也承擔了很大風險。一度在2008年，我們這個項目在他們內部的評估，六間房被評判為一個已經死掉的項目，百分百賠錢，顆粒無收，即使是這樣，馮波用他自己的錢往裡投。

舵舟：如此信任，除了劉總跟他的關係，也是你們團隊發揮了作用麼？

朱曉明：實事求是講，主要還是基於對劉總的信任，我不覺得我們幾個人在裡面能起多大作用，還是劉總本人在扛，我們只是輔助，2006-2008年是我們非常艱難的時候。

關於那個困境，劉總在媒體上講過，首先，視頻網站都變成了內容平臺，而不是分享平臺，我們的初衷在那個時間點是一個偽命題；第二，2008年金融危機，公司開始大面積的裁員，最後就剩二三十人，我們的社保都停了，只領70%的工資。因為過去鋪了大量的帶寬和服務器，這些供應商就開始上門討債了，基本離關門就一線之隔。

舵舟：當公司面對這麼大危機時，你是躲在後面，還是一起迎接的呢？

朱曉明：我那個時候也不能講躲在後面，債主上門肯定得有人去應付，但我沒去做應付債主的工作。採購的人，還有劉總本人去應付債主，我們其他人更多的還是得去思考，如何度過難關，能不能幹點新的業務出來。

舵舟：你沒想過要跑嗎？

朱曉明：真沒想過要跑。

舵舟：你覺得你沒有退路？

朱曉明：我回憶一下我當時的心路歷程，作為一個正常的職場人，他確實應該去考慮離開，也確實有很多人走。但是我們幾個founder，是founder心態，不太存在逃跑，都沒考慮過，除非真的公司撐不下去了，要關門了那沒辦法。就像你剛才問我一開始創業，有沒有評估過創業風險，有沒有成功或失敗的可能性？完全沒考慮過。

舵舟：你的founder的心態是怎麼來的？是劉總賦予的，還是天然就有的？

朱曉明：當時我們本身就是founder心態，如果最後公司關門了，又沒有好的創業機會，那就只能去打工，總得去養家餬口。但只要公司沒關門，你就堅持一天。當時特別的感謝我們的同事林福星，他帶領著銷售團隊，就靠他們每個月100萬的廣告收入苦苦撐著公司，不至於關門，我們還有機會去做一些新業務。後來林福星離開了，不是因為他的問題，很多時候人員的變動，真的不是人的問題，而是公司方向的問題，當公司主要以靠直播打賞模式求生存和發展的時候，我們就慢慢拋棄廣告業務，必定會影響這條業務線上的人。

4

真正的強者才會溫柔，成為有領地的那一個

舵舟：你是負責產品的，產品方向變了，你是不是在裡面扮演了非常重要的角色？

朱曉明：是的，不誇張的講，在公司轉型做直播的這個節點上，我應該是最重要的人，當時網站還需要做維持工作，讓用戶能打開能瀏覽，保證銷售能夠做廣告收入。我帶了四五個人，在一個小會議室待了半年做新業務，說實在的，誰也沒有把握，拍著胸脯說一定能成，也就是試試看吧。甚至在公司內部，很多人對這個新業務，有很大疑慮。當我拋出這個想法，去找技術的時候，我印象很清楚，他一邊聽我說，一邊笑。

舵舟：冷笑？

朱曉明：至少不是那種欣賞的笑吧，我覺得冷笑成分居多，他覺得這個東西不可能，天方夜譚。我堅持說必須要按這個方向做，先試試。

舵舟：你為什麼那麼有信心？

朱曉明：沒信心，真的，只是沒其他路可以試了，我覺得這條路可以試一下，劉總給了我極大的支持。那時參考了9158跟呱呱，他們創造了打賞的模式，我也想用打賞的模式，但是用不同的玩法，不同社區結構，社區氛圍，是不是有可能走出一條路來。當時我們還找了其他同事，做了一下前期調研，調研結果是不可行。他覺得我去看了，沒什麼人在那打賞，金額很小，這怎麼可能呢？我在這兒打賞，花錢，有什麼好處？他不相信有人會願意為這個事付費。

即使是這樣，我們還在那兒堅持試一試，四五個人在會議室封閉了半年，先期做開發，出來以後面向市場，找一些主播正式做運營。我印象很深，我跟開發講我們的第一個目標是一天掙一萬塊，這樣我們每月就可以掙30萬，一年就有360萬。當時公司一個月收入是100萬，一年1200萬，這360萬相當於業務增長了百分之三四十，它就是有價值的，那會兒大家也是將信將疑，就這樣上線了。

現在我們平臺的禮物，最貴的是1萬塊錢，當時我們沒經驗，做的禮物最貴的是10塊錢，因為想有誰會一把扔10塊錢，怎麼可能呢？出了以後，大家一看這個形勢，好像還可以再出貴一點的，又出了100塊錢一架的飛機，發現真的有人一下就扔100塊錢。那時的飛機都不是動畫效果，就一張圖片，往前一展示就完了。這對於我們非常震撼，看到了一個也許可以生存的機會，然後一步步充實運營，往前走。當然中間不會那麼順利，比如我們大概做了半年多，一個月收入在200-250萬左右，陷入到一個持續很長時間的瓶頸期，當時我們也稍微有一點動搖，是不是這個模式，到了這個收入規模，就到天花板了？

當時也沒特別好的大招，能做的就是把分內工作做好，突然某一天發現，這個瓶頸期突破了，它又往上走一個臺階，後來就變成一個規律性波動，到一個月1000萬營收時，是一個瓶頸，過了幾個月，發現又突破了。我記得前後得有幾個瓶頸期，很幸運，我們都跨過去了。能跨過去，我覺得運氣的成分居多，我們並沒有突發奇想一個大招去突破，還是按部就班的推進，比如說到月流水1千萬的時候，已經沒生存壓力了，我們需要有耐心，你不能期望增長曲線永遠是高昂的，這是一個自然規律。我為什麼說運氣是很大的成分呢？因為那時確實有互聯網人口紅利，放在今天就很難了。

舵舟：你做為主導者，當時在瓶頸期會有什麼表現嗎？

朱曉明：沒有表現出特別的焦慮，因為焦慮也沒有用。它也不是銷售導向型的，說你多招點銷售，多外面跑跑業務就突破了，它是to C的，完全靠海量用戶聚集在一塊兒，自願去付費。我們能做的，第一在推廣渠道，運營上，是不是有些調整？第二，你的產品上持續優化，讓用戶願意來玩；第三，他來玩了能夠留的下來。

那時的互聯網產品還不像今天，今天的創業都是靠資本支持，最後你不是輸在產品上，而是輸在資本能力上。在那個年代，資本重要，但沒那麼重要，大家還是相信產品的能力。

舵舟：到什麼時候進入到穩定期了？

朱曉明：應該是在2014、2015年，但實際上整個行業沒有絕對意義的穩定期，2009年，我們開始做，一直到2014年，這五年直播的形態沒有太大變化，收入在增長，YY、9158、呱呱和我們這幾家在裡面做，大家認為它是一個演藝平臺。

2015年以後，直播市場發生翻天覆地的變化，移動直播開始普及，映客、花椒這些平臺開始進來，所以今天能看到直播平臺，跟以前PC時代的，就完全不一樣了。

舵舟：映客，花椒起來對你們有影響嗎？

朱曉明：有影響，儘管我們的業務還是在持續增長中，但我們面臨的對手，行業生態不一樣了。我們確實錯失了一些機會，其實我們是業內最早做手機直播的，但當時我們判斷移動直播不會成為需求的主流，第一，設備限制，當時智能手機還不是那麼強大；第二，網絡的限制，那時4G網絡還不發達，不能隨時隨地都有高質量的帶寬，只有在家才可以；第三，更重要的是我們判斷上的失誤，我們認為移動直播，不符合從2009到2014年這段期間直播的應用場景。

當時大家都覺得，直播就是在家裡，拿一個麥克風，拿一個攝像頭，在那裡打開伴奏，去唱，去跳，得表演。而不像今天的移動直播，隨時隨地都能發起一個直播，移動端的沉浸感也沒有PC端強，當時我們認為移動端屏幕小，不方便看，也不方便交互，說句話都很費勁。贈送禮物的效果遠遠沒有PC端那麼炫，等等的一切，我們基於經驗判斷，認為移動端直播不會成為主流，所以即使我們最早做了，但我們沒有把重心放在這上面來。當2015年，映客異軍突起，才發現我們錯過了時機，這個時候我們就得去追，不論是心態上，還是內部的分工上，都需要有調整。

比如說過去我們開發重點都在PC端，今天我們要把一部分的人員、資本投入到移動端開發，包括H5，安卓，IOS，對於我們內部工作產生非常大的影響，即使到今天，我們還在適應過程中，任何一個功能的開發，涉及到好幾端，從精力，還是資源分配上，都是很大的挑戰。像映客，他們就沒PC端，只要專注移動端就好了。

行業總是在持續變化，其實到明年、後年，這個行業又會發生大的調整、變化。我們剛才說的穩定，僅僅是指營業收入。

舵舟：你現在的營業收入一個月是多少？

朱曉明：這都是公開財務數據，2017年我們全年的營業額超過12億，去年利潤是在2.85億左右。

舵舟：是不是這個直播市場很難一家獨大？

朱曉明：看起來是這樣的，直播有點像遊戲，很難說哪一款遊戲，能把所有的遊戲打敗，每個人有不同的口味，雖然說都是直播，但人是千差萬別的，我們說通俗一點，你可能喜歡這個妹子，我可能喜歡那個妹子，他們分屬不同平臺。至少我看不到直播市場會出現一家獨大，現在還有大量的直播平臺，同時直播路數也就幾十路左右，它也能活著，因為他有他的妹子在，他有他的用戶群在那兒。

舵舟：剛剛說2009年之前，你是一個不太成熟，有點急躁的年輕人，到2009年之後就穩重成熟多了，這跟你主導公司主業的時間節點是一樣的。是不是心態的變化與實力是正相關的？當你是一個實力派的時候，其實你就不用太在意別人的評價了。

朱曉明：我覺得這個分析得特別精準，我自己可能都沒這麼反思。2009年以前，我沒太多去負責掙錢的事，2009年以後，公司主要掙錢的事都是我在整，這個時候，你的心態是會不一樣的。2009年以前，我也在做主業，但那個時候，我們業務模型是TO B，我只是做產品，賺錢還需要銷售團隊去外面跑。當你做to C業務，需要的就是你的產品和運營能力。當你擔負責任的時候，就漸漸成熟起來了。

舵舟：大家老說熱血青年，青春多好，當你成為一個成熟的實力擁有者的時候，有什麼得失嗎？

朱曉明：很現實的角度，經過多年的奮鬥，從經濟收益上獲得了回報，實現了財務自由，從個人成長上，它讓你擁有了一段非常好的成長經歷，讓你變成一個更好的人。

不同的年齡段說不同的話，20歲的熱血青年有激情，有抱負，也捨得拼命，對未來充滿了憧憬，挺好。當你到了40歲，打拼了這麼多年，需要有回報了，我不能在40歲還是一無所有，除了利益還有個人成長，你處理各種關係，要更加成熟，而不能那麼毛毛躁躁的。一個年輕人的成長，能夠跟一家公司結合在一起，真的是一個難得的機遇，很多人未必有這個環境。“失”在我看來，就是如果不那麼辛苦，也許身體會更好一些。但你不能怨別人，所有人說我因為工作身體搞差了，都是藉口，歸根到底，還是你沒有管理好自己。

認真想一想，我失去什麼？真的沒有，得還是遠遠大於失的。

舵舟：出發前，有預期到今天的收穫嗎？

朱曉明：最早一定是沒有的，到了2012年左右，隱隱約約能看到前面還是挺光明的，有可能的話，你能獲得不錯的個人利益回報，越往後走，這個目標變得越來越清晰。其實我們也不是說一定要有多大的個人利益回報，我也沒那麼大野心，要資產如何，揚名立萬，我還是一個挺容易自我滿足的人。

5

我們的管理挑戰：從人治到制度，從創業公司到正規化管理

舵舟：你剛剛說六間房創業已經12年，中間坎坎坷坷特別多，管理上遇到過什麼問題麼？

朱曉明

舵舟：試過嗎？

朱曉明：試過，沒有用，後來放棄了，不要這麼難為自己了。還是相信人的力量。說得難聽是人治，說得好聽一點，就是充分發揮每個人的能力。但它有很多弊端，你很難系統性的培養人才，你重視的人，他就能夠成長起來，在公司很有前途，你忽視的人，他可能很難有成長空間。很難對所有人都公平的。我們現在想要一個有潛力的小孩獨當一面，都是我們手把手去教他，而不是靠一個系統。

舵舟：你渴求那個系統嗎？

朱曉明：我不渴求，或者是因為我們確實沒有大公司心態，像BAT只能去靠系統去選拔人，評估人、管理人。我們是小家小業，我願意底下的每一個人，我都認識，知道每個人的性格，長板、短板在哪兒，然後我能夠根據大家的特點，因人去安排事，然後每個人的表現，我能看在眼裡。

舵舟：現在團隊多少人？

朱曉明：我這邊整個公司在北京這邊，大概有小300人，開年會大概40桌。

舵舟：這些人你都能看在眼裡？

朱曉明：其實看不到，很多人都能看個臉熟，叫不出名字來。我覺得不用避諱，其實管理是我們的短板，過去我們充分的享受到了這種鬆散型管理的好處，讓重點培養的人特別有幹勁，特別有工作動力，看著他們一步一個腳印，非常紮實往上冒。但是隨著人員擴張，確實已經跟不上了，我們需要上一些正規化的手段了，我現在稍微有點偷懶，抓大放小。

舵舟：靠人治我們走了12年，業績也非常的好，在人治上有什麼方法論嗎？

朱曉明：首先，你需要去挑人，我們特別看重的是他的態度，他是否投入？如果只是當做一個工作來做，我相信也能做好，但很難做得深入和完美，最多隻是盡職盡責的把工作做完。我們公司有幾個骨幹，因為他的投入，成為了我們想要吸納的人才，最終成為了好搭檔，好兄弟。

我面試人都會問一個問題，你真的喜歡你乾的這份工作嗎？很多人其實從骨子裡是不喜歡的，比如一個產品經理，如果他要把產品做好，他得不停的用，不停的想，不停的思考，不停的去做測試，如果他不喜歡，沒有熱情，我真的很難相信他能把產品打磨好。當然這種要求不是對於每個崗位都這樣，每個崗位都天天沒日沒夜，這不太靠譜了，但無論如何，一個人要在團隊裡成長，出頭，這種專注投入的精神，是我們管理層最看中的。

第二，基於你的投入，你的專業能力能否匹配上？跟不上不要緊，我們給你時間、資源，你去成長，往往這樣的人，成長的速度會超出你的想像。我們有非常典型的同事，原來只想你去幹這一件事情，很快他就能幹第二件，第三件事情，最後他對公司的貢獻大大超出你的預期。

第三，很重要的一點，付出和回報，激勵的機制，你讓人家夠踏踏實實在這兒付出，必須要去解決好他的後顧之憂，我們儘可能在自己能力範圍之內，給他最好的激勵。讓他的個人職業發展和公司一致的同時，在個人利益上，不至於受到虧待。這樣的人，他一定能夠踏踏實實跟著你的幹。

但是很遺憾，這樣的人我們更多的是靠人挑，就會有遺漏，公司沒有去設立職業發展的階梯，很多人看不到他在公司裡的發展方向，他就會選擇離開，這樣的人也不少。

我現在自己能看到有15個人，也依賴於他們去看到下面的人，有的人，他天生的是一個專家型的，不擅長管理，你可能也需要合理去控制對他的期望值，你不要給予他太大的責任。有的人，他首先業務能力很強，也希望在管理上做拓展，你可以多給他一些機會。

舵舟：經驗使你們誤判了PC到移動打機會，公司已習慣人治了，你真的覺得能走出來嗎？

朱曉明：我覺得是有決心的，如果你真的去下這個決心，這個事情是可以做到的。就看我們能不能最終去下這個決心，真的做規範化管理，精細化運作，然後我去設定我的KPI，每個人都定員定崗定職責，這並不複雜。再不濟，到外面請一個諮詢公司來做也行，最終取決於你的信心，決心。

舵舟：公司已經12年了，那麼大了，既得利益者夠多了，可能推進的時候，要比創業公司難很多。

朱曉明：先走走看吧，它會有來自既得利益者，不同崗位上員工的阻力，但我覺得最大阻力還是來自於我們自己。因為這對於我們管理層也是很大的考驗。某種程度來講，如果你打算定KPI，也是在給自己定KPI，這些年你都是粗放型經營，現在給自己設立一些條條框框，戴一個緊箍咒，你是不是適應得了？還是你自己的心魔吧。

6

在職場，誰是你的，你是誰的君親師？

舵舟：你覺得您跟劉總的關係現在有變化嗎？從一開始到現在？

朱曉明：我自己的感受，比如說十年前，他更多是把我當成一個小弟來看，但這些年下來，他現在更多的，會把我當做一個合作伙伴來看，我相信他會有這樣心態上的變化。

我們現在住一個小區，家庭互動非常親密，在私人關係上，我們還是一如既往的，但是對公層面，他對我的看法會發生一些變化。過去他在我心中兄長的成分較多，或多或少我對他有一些依賴，現在慢慢的，我自己的獨立心態越來越強，你不能永遠去依賴別人，你要站出來扛事。

舵舟：你的這種獨立的心態，他對你有忌憚嗎？

朱曉明：沒有，他為什麼會忌憚呢。我覺得他應該會感到欣慰吧。

舵舟：聽上去以前是如兄長般的依賴，現在是勢均力敵的感覺。

朱曉明：不會，至少在六間房，我們不會有這種勢均力敵的感受。他應該很高興，終於有人能站出來替他分擔了，他不必一個人去扛所有的事。現在公司日常業務層面的事情，基本上都是我在盯著，我覺得對他來講是一個解脫，他可以有更多的精力，去想公司的戰略的事情，而不會覺得，有人在挑戰他的權威。

舵舟：你們當時買房是一起買的嗎？

朱曉明：他先買，買完以後極力慫恿我跟他一塊兒買。所以可以看得出來，我們私下感情非常好的。其實同事之間共事，對公和對私的感情要齊頭並進，如果你跟一個人對公關係再好，但沒任何的私人關係，其實，這事也不好辦。

舵舟：還有其他總結麼，關於職場關係？

朱曉明：其實我對職場關係的理解也不太深，因為相對來講，我們一直在一個相對比較單純的職場環境裡面，我的經驗也相對薄弱。

舵舟：因為您是跟公司一起成長起來的，後面來的人不一定。

朱曉明：是的，後面來的人，多少會顧忌這個事，所以日常，我也會幫助他們梳理一些，職場關係，無非對上對下，平級管理。關於如何做好團隊管理，有一句總結叫“君親師”。第一點，是皇帝的君，指你在他們那兒得有權威，你說的話，人家得聽，完全沒權威，工作就沒法做了。第二點，是親人的親，光有權威不夠，得有親切感，像親人一樣，就像我剛剛說的私人關係，當然，你可能跟你的下屬不一定是那種私人關係，你更多是需要給他們工作上的照顧，這是你做為leader需要去承擔的。

第三點，是師父的師，你還得能成為他們的老師，不管在生活層面，還是在工作層面，你能教他們一些東西，他才能夠真正對你信服。你光只是說因為職位上的不同，就去要求他們服你，是不夠的，你很難讓別人從骨子裡去信服。當然我也不是做到百分之百的好，但儘量往這個方向去努力。

對於平級來講，尊重很重要，第一，你不要居功自傲，很多公司的銷售，經常說一句大不違的話：“是我們在養著公司！”這是非常糟糕的一句話，會讓其他部門的同事反感，好像別人就在那兒待著，只有你在幹活。互相的尊重，一方面是尊重別人的專業性，第二要尊重別人的性格，大家性格各有差異，有人是急性子，有人是慢性子，不能說急性子就怎麼樣，慢性子就怎麼樣，最終還是要結果來說話。

對於上級，根兒上來講的話，還是憑業務能力和業績說話，如果你們的性格非常搭，比較投緣，能起一些化學反應，當然這是一個錦上添花的事，但我覺得不能苛求，你需要追求的就是你的能力和業績。

7

暮然回首，我是公司的天花板嗎？

舵舟：你想成為一個什麼樣的人？

朱曉明：說實在的，很少去考慮這個問題。但是到我這個年紀，需要對自己有非常清醒的認識，每一個人都需要對自己有清醒的認識，在不同的階段，認識的層次不一樣，你在20多歲的時候，你可能覺得自己能夠改變世界。到40歲你還這麼想的話，基本上就是腦子有病了。

我非常清醒的看到了自己的定位，打個不恰當的比方，一個公司如果有一個毛澤東，有一個周恩來的話，可能我更適合周恩來這個角色。

舵舟：你離毛澤東差在哪兒？

朱曉明：我覺得很多方面，格局、氣質都有，當這個年紀認清自己以後，我也不太可能有太大的變化了，OK，我做不到像毛澤東這樣的人。

我不是不喜歡，而是先天性的侷限，每個人都有自己的性格，性格決定了命運，當然決定命運的還有運氣，也可以說安於自己的宿命，也挺好。你為什麼一定要去做自己很難做到，或者即使你能做到，你也覺得很彆扭，很不舒服的角色呢？比如說我也幹過一段時間銷售，但從骨子裡我真的不喜歡，我咬著牙幹，硬著頭皮也能幹，但結果讓自己非常不舒服，我就沒必要一根筋走到底，就轉一下嘛。

舵舟：幾年前，我們曾經聊過一個話題，叫“公司的天命”：你就是個十億公司的命，卻要去做很多掙扎，找很多能人加入，結果不一定好，你現在還這麼認為嗎？

朱曉明：我還這麼認為。其實每個公司有自己的宿命，這個宿命取決於founder的格局和性格。很多人才，他在外面，你會覺得他說得很好，你會相信他，信任他。最終等他進來落地的時候，你會發現好像不是那麼回事，這種情況經常會發生，不光在我們這兒會發生，在其他的地方也會發生。

舵舟：我再斗膽問一個問題，你覺得你是你們公司的天花板嗎？

朱曉明：這是很好的一個問題，我們也有討論過，我自己也有反思過，某種意義上來說，我就是這個公司的天花板。甚至我曾經跟其他幾個管理層的同事閒聊時開玩笑，如果我們幾個老幫菜始終在這個位置上，不挪開的話，第一，底下的人沒有上升的空間，第二，這個公司可能也就這樣了。但是今天還不是我們離開的好時機，至少在這幾年內，我們對公司的作用，大於對公司負面天花板的作用。

舵舟：未來有什麼打算嗎？因為你們現在也有套現了吧？

朱曉明：沒有，其實我們幾乎還沒怎麼套現，對賭四年，今年是第四年。前三年比較幸運的完成了業績，第四年是最後一年，也是壓力最大的一年，所以今年沒其他想法，肯定是全力以赴，把業績完成，業績完成完了以後，不表示我們這些人就可以拜拜了。

我們還沒到要退休，要去享受生活的階段，我們要去考慮接下來三到五年，公司的方向是什麼，業務線是什麼。當然，我們不是那麼有計劃性的人。甚至公司都未必是那麼有計劃性的公司，前幾天，我們去整財報，裡面就有一個三到五年公司戰略方向是什麼？這個東西問得我們都有點蒙。三到五年規劃對於一個互聯網公司有點扯了，三年真的是一個極限，甚至一年能看清已經很不錯了，比如2015年，哪兒會想到移動直播的興起。

我們的當務之急，就是找到能夠支撐未來兩年高速發展的業務線，現在的傳統業務，是不夠的。（完）

得力營二期招募 通道開啟

我們正在迎來聯合創業時代，不再是以前的孤膽英雄式創業，對於我們普通人，找準一家有潛力的公司，跟隨公司成長，以聯合創始人的心態，充分發揮自己的能力，是這個時代最好的套現，實現價值的機會。

但事情總不會那麼順利，一家賽道正確的公司，到了—200+的規模就會面臨組織挑戰，傳統溝通方式將逐漸弱化，如果新的溝通方式不能建立，這個陷阱，很容易就是這家公司的宿命。而骨幹層培養不夠，也將導致基層流失過大，管理成本上升。

一個業務標兵，被提拔到管理層以後，僅靠專業壁壘，其實是不能戰勝當前困境的。很容易成為一個忙碌的，不會管理人的“受氣包”。跨不過去這個陷阱，很容易就是這個職場人的宿命。

舵舟得力營把一個職場骨幹的成長，聚焦到“自我定位，業績管理，關係管理”黃金三角體系，塑造更簡單，更穩定，更目標導向的骨幹角色，既降低骨幹個人的自我損耗，也降低公司的管理成本。

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