引言：企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。当你的企业不再适应当下环境，不得不变革的时候，请快带着“变革五因素”拉你的企业上车调头！

企业为什么要变革？

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企业为什么需要变革？通常来说，要么是企业外部环境变了，要么是企业内部资源变化了，使得企业内部的资源不再适应或者匹配外部环境了，这时候如果不做出变化，企业只面临死路一条。

• 企业一般外部环境的变化。

我们可以从大家熟知的PEST的四个角度来分析：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。这些外部环境对整个行业里的每一个企业影响都是一致的。

举个例子，企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，比如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，而管制的放松可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争等等。

• 企业具体外部环境的变化。

企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对行业里的每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。换句话说，就是取决于企业提供的产品或服务的细分市场。

波特（MichaelE.Porter）的“五力模型”就是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响更加明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。

• 顾客需求的变化。

在“五力模型”中，其中之一就是下游顾客（BuyerPower），但是它的含义非常狭窄，只针对企业的直接下游，研究下游顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。

实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。

顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这就导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。

• 企业内部环境的变化。

企业内部环境也是时常改变的，有些变化对企业是有好处的，有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革就势在必行了。

常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。

• 突发事件。

突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。

上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，后面这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

有人说变革就是找死，但不变革一定会死。大家都知道变革不容易，那么当公司遇到了不得不变革的时候，怎么变革才能够成功呢？给大家介绍一个很好用的方法：变革五因素。

变革五因素是什么？

• 因素一：环境评估

研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。

• 因素二：领导层风格

领导风格只有与企业特定的环境联系起来才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆的激进的推动可能反而不利于发展。

• 因素三：战略与经营变化

从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。

• 因素四：人力资源管理

人力资源可以说是企业最重要的资源或资本，这些资源包括知识、技能、忠诚度等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。

• 因素五：变革管理中的协调

这是五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括：

1. 一致性，使组织的目标不会相互冲突；

2. 共鸣，使整个过程能很好地适应环境；

3. 确立竞争优势，保持协调，形成新的优势；

4. 战略的可行性战略不能提出无法解决的问题。

变革五因素应用案例？

大创公司是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机产品生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，自来水经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。

该机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。

制水机的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大客户的团体销售。但是经过一段时间的市场推广后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的销售额不过几百万元。

企业总经理对内部的管理人员和产品本身需求的市场环境做了一个评估，诊断发现这之中存在不匹配的现象：内部的管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员，年龄结构偏大，而学历多为高中学历，思

但产品本身却是一个新潮、西方、年轻化、时尚化的产品，大多数的顾客可能是一些有留学背景、家庭背景较好的年轻人群。

大创公司总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人，领导风格也比较有闯劲、果断、想法也容易改变。经过他一番论证和思考，总经理决定从外部引进“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。

这一举措，同时带来了战略经营以及人力资源上的巨大变革。

无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了原来固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵”们更多的支持，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。

在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后，销售网络面向全国全面铺开，展开了强大的攻势。首先在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，大创公司提出“服务营销”概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。

在机构设立之后，接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。大创公司在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者，进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。

这一年的上半年，大创公司从代理商那里回款2000多万元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，大创公司内部潜伏的危机开始显露出来。首先，大创公司的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。

其次，回款大多为代理商的首批款，众多产品积压在代理商的仓库库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解，加之制水机价格过高，市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度也非常低。

“二次销售”成为摆在大创公司面前的一道难题，而大创公司已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个别人能力不强、作风不正、甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。

最终，空降兵选择了离开，原有势力重掌大权。大创公司撤消了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前，大创公司还在艰难地挣扎着。

案例评论

大创公司是一个具有典型意义的、伴随着转型期各种利益冲突的民营企业。在这个案例中，全景式地向我们展现了在企业变革和提升阶段，三方力量（总经理、原有势力、空降兵）所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理希望依靠外部力量把企业做大，革除一些明显不合时宜的人和事；

而原有势力虽然没有明显反对企业扩张，但因为改革涉及到他们既有利益的损伤，必然有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视空降兵为其利益的最大威胁者，进而形成“欲保其身，必先除新”的习惯性动作；而空降兵的想法，则相对前两者而言，要简单很多，通过创造业绩，实现自己的即期收益，以及长远职业生涯发展。

在这样的背景下，就不难理解总经理为何对空降兵器重有加，给予“空降兵”们更多的支持，打压原有势力，给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。

而在变革后期，空降兵无法再与总经理保持利益一致，相反，倒是碌碌无为、一贯保守的原有势力与总经理取得了一致。

首先，凭借大创公司的实力，不足以支撑全国范围内的销售网络；

其次，多数回款为代理商的首批款，大批量的产品积压在代理商库中，无法实现真正的“动销”；

第三，个别“空降兵”能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。

以上三个问题，使得大创公司面临着更为严峻的存亡之坎，残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状态。这就不难理解，为什么空降兵，最后只能黯然退出了。

所以，对于非公众性的私营企业而言，战略就是老板的个人意志，作为职业经理人身份来到大创公司的空降兵，首先必须意识到这一点，切实满足老板不同阶段的需求。

而空降兵的成功，实际上就是大创公司的变革成功；原有势力的胜利，也就是大创公司变革的失败。所以，从这一角度出发，大创公司在转型过程中，有几着没有下好的棋，值得我们去思考。

从这个案例来看，首先总经理在战略上游移，这是由于领导风格造成的错误。既然确定了改革的主基调，就应该坚定不移的执行下去，遇到资金等困难，应该设法去匹配，而不是采取消极的退缩举措。改革是找死，但至少还有胜的可能性存在；不改革，是等死，那是必死无疑的。战略上的游移，注定了大创公司这场变革的无疾而终。

而一系列“空降兵”导致组织人力变动没有达到目的。对于原有势力，没有清除干净。大创公司总经理对于原有势力，即当年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在极力打压，暗的则是“留情留义”。这些企业变革的原生阻力，从一开始就在企业里存在着，而这种阻力在变革阶段，更是大为增加。大创公司总经理，该向古人赵匡胤学习“杯酒释兵权”，向今人杉杉控股董事长郑永刚学习“股份换位置”，要么不调整原有人员，但只要一旦确定原有势力是构成企业发展的主要阻力，就得毫不犹豫的清理干净。

领导风格、战略经营和人力变动巨大、而且接二连三，这样激进的变革本身是有风险性的，但最重要的是，变革第五个因素中最复杂的因素“协调”，总经理也没有做好。如果能够让公司上下有一个一致性的战略目标、经营系统，凝聚起公司上下的精神力量，使组织的目标不会相互冲突，

随后立刻确立新来的“空降兵”竞争优势，给他下放足够的权利，保持协调，形成新的优势，同时，要让战略在公司上下形成共识，战略体系需要更深入到每一个员工的心里、让所有人认可新的战略，而不是出现一个问题很多的无法信服的战略。

最终，因为大创公司总经理没有处理好环境、领导风格、战略经营和人力资源、也没有“协调”好以上四个方面，最终导致了变革的失败。

变革本是一件不容易的事情，一个聪明的企业家，应该随时随地根据内外部环境小范围调整和改变企业战略，使得企业永远跟上环境的变化。当你发现企业已经远远与环境脱节，对于不得不变革的企业，看完这篇文章的你，能够不再犯“企业家都会犯的错”，为您的企业找到活路吗？

（注：大创公司为作者虚构，如有雷同纯属巧合）

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