引言：企業成長是企業追求的永恆目標，是企業產生後才出現的目標。對企業經營與管理的深入探索和理解，有助於我們更高的理解企業應該怎麼樣成長？如何更好的成長？
徐朝華：簡單最有力量，力量來自結構，結構是有邏輯的。
紛繁複雜的商業社會傳遞了過多信息，結果大家卻迷失了選擇。路走的太遠，很容易使我們忘記了為什麼要出發。
本文試圖將企業經營管理的所有命題統一到最基本的商業邏輯，回答一個企業組織生存與發展的內在必然。
創業企業家
每家公司的發展都是從一個小“火花”開始的。最初的火花可以是一個主意、一個產品、一個概念，甚至只是一個主題。
創業企業家就是執著於最初的火花，將火花轉化成一項具體的計劃並加以執行的人。
創始企業家就像看護自己的孩子長大一樣，對自己看著成長與進步的公司投入了許多感情。大多數情況下，創業企業家認為他們發現並構建了這個公司如何賺錢的商業模式或贏利模式，並培育了獨特的企業文化或經營哲學。於是，公司對他而言不僅僅是一份工作、一份財產，也是他的家和子女，甚至公司就是他的“第二條生命”。
我們必須承認一個基本的事實，任何公司事業的成功首先是企業家團隊，尤其是創業企業家的成功。
創業初期，基於創業企業家的能力、經驗、膽識及敏銳的商業直覺成功地從同行的競爭中脫穎而出。一個具有“獨到眼光、過人膽識、堅強毅力、特殊資源”的能人，輔助家族人員的樸實奉獻，加上一群願意幹活的人，造就了一家能夠生存下來的企業。因為在企業比較小的時候，企業的一切都在企業領導人的掌控之中，員工只要按照上級指令完成相應的工作即可。
由於企業人數少、沒有什麼管理層級，加上家族企業的親情、血緣關係維繫，企業本身不需要太多的規章制度和管理人員。創業企業家的事業追求以及樸素管理理念在創業之初彌補了管理體系的缺失。
為此，解讀創業企業家需要以歷史的視角看待歷史，而剖析一家公司的發展歷史，首要地是能夠走進創業企業家們的精神世界後花園去感受與體會他們的所思所慮、所憂所困，以創業企業家為切入點沿著企業如何成功實現經營與管理這條邏輯線條展開，並以此來回答什麼對企業經營最關鍵，什麼對企業管理最重要。 商業模式的構建
企業戰略的本質就是定位，一個清晰的戰略定位需要回答三個基本問題：
一是目標客戶定位；
二是業務價值定位；
三是企業目標定位。
順利實施戰略定位就需要一個清晰的戰略路徑來回答三個基本問題：
一是運營模式是什麼，如何實現客戶的業務價值；
二是盈利模式是什麼，如何為客戶提供價值的同時，獲取企業自身的利益回報，實現企業的持續發展；
三是合作模式是什麼。
所以，企業發展戰略的主要內容就是定位加途徑。
於是，企業家在創業伊始首要明確的便是自己的事業領域，但絕大多數企業家初始事業領域的選擇不是基於邏輯思考的，而是依靠其非凡的商業直覺與膽識隨機地捕捉並把握到商業機會，並遵循或重新定義開展商業活動的遊戲規則，完成了企業原始的戰略定位思考。
創業企業家對商業模式設計的核心工作是構建盈利模式。盈利模式的構建工作需要完成組織資源與培育能力兩項工作。
企業資源又可以分為“物”資源和“事”資源。物資源是企業的硬實力，事資源是企業的軟實力，從事資源中尋找物資源，用事資源盤活物資源。事業成功的企業往往是資源整合能力很強的企業。
資源的戰略管理主要有資源開發、配置、使用和儲備四個環節。
現代企業在資源管理過程中要完成四個轉變：
第一，資源開發從搶佔到發現和創造；
第二，資源配置要從為我所有到為我所用；
第三，資源使用要從佔有資源到整合、共享資源；
最後，資源儲備要從戰術型向戰略型轉變。
培育能力只要是指構建企業的競爭優勢。這需要企業擁有打破舊的遊戲規則的勇氣與決心，通過建立新的遊戲規則構建自己的競爭優勢。建立競爭優勢最好的方法就是創新，通過營銷創新、技術創新等改變規則，建立自己的競爭優勢。
一般而言，構建企業競爭優勢可以多種方法，需要企業根據自身資源與外部市場競爭環境進行系統設計。
例如使企業成為某一產業價值鏈的控制者；關注客戶挖掘藍海，模仿對手陷入紅海；進行客戶價值定位，揚企業之所長，滿足客戶之所需；以及通過產業鏈整合創造價值等多種方法的綜合運用。
即使如此，創業企業家的事業發展仍會面臨著三種可能結局：一是業務失敗了，徹底放棄；二是放棄業務，重新尋找其他機會；三是業務成功了，企業步入良性循環。
創始企業家在業務的創立與發展過程中需要組織資源和培育能力，最終構建核心競爭優勢。但
由於個人精力與時間的侷限，圍繞業務目標的實現，企業產生了分工與協作的必然，於是管理體系建設與管理方法提升就納入到創業企業家的思考日程。企業初始階段，創業企業家在對組織實施管理的過程中固有的價值觀及管理認知奠定了未來很長一段時間內企業組織管理的基礎。在一個組織的管理中，形成統一的文化理念十分重要。觀念指導行為、行為決定效果。企業文化理念表明了一家企業的價值取向，是企業中一切行為決策的判斷標準。
企業理念不清、價值不明，員工就會不知所措或各自按照自己的價值觀判斷、行事，從而導致組織溝通不順暢、運轉的低效率和混亂，最終導致亞文化或文化荒漠的現象。
成功實現企業管理順暢，首先需要對組織成員進行角色定位。因為這是一個有組織的體系，希望通過分工協作，實現效率的提高。其次，需要明確組織中的管理行為標準，最關鍵的是明確職責、權限、流程。隨著企業規模的擴大，人員越來越多，個體價值觀越來越多樣化，對同一管理行為的認知不同將不可避免的在企業管理規則的應用上產生了分歧，進而影響組織的運營效率。
不同的企業文化影響會使組織成員在組織發展過程中有三種不同的選擇：有的人適應不了企業文化，離開了；有的人雖然沒有離開，但很迷茫，在痛苦的煎熬著；有的人適應了這種文化，留下來了。
創業企業家的價值觀和管理認知決定了組織的管理方式和文化狀態。在這個角度上看，企業要實現管理變革，必須變的是企業創業企業家。否則，一切制度、流程的修正都是沒有戰略意義的。為實現基業長青，企業創業企業家需要不斷反思得失、提升個人修煉。（請轉發本文章並把這段貼出來給老闆，你敢麼？）
組織與人的困惑
企業的盈利模式和企業文化是相互影響、相互促進的。
一方面，企業業務需要什麼樣的關鍵成功要素，需要按照什麼樣的規則去做，必然會影響組織中的人的行為。業務順利會吸引個人在組織裡努力地工作，業務艱難會導致人心渙散。
同時，企業文化良性，理念共識明確，大家有高度的心理默契，組織會很穩定。在這種互相作用的體系下，組織文化就會促進企業業務的發展。而一個管理混亂、文化不好的組織其業務也會受到影響，甚至痛失商機。正如美國GE公司CEO傑克.韋爾奇所言：“企業根本是戰略，戰略本質是文化。”
創業成功後，企業需要在此基礎上，通過維持規模或是持續增長來爭取更大的成功，也就需要有所謂的第二推動力，或是第三推動力。
這個時候企業往往會因為市場變化、文化惰性或是個人團隊追求不同等原因不可避免地遇到一些問題：
創業企業家的事業終極追求
企業發展到這個時候，許多創業企業家都很痛苦——
想放權卻又不敢放權，這源自於對人的不放心，對團隊能力的不信任。常常表現為：創業企業家幹著部門經理的活，部門經理幹著員工的活，角色認知錯位，個人認知混亂，個人追求不清晰。創業企業家的個人追求決定了他對事業的態度。所以，這個時候他要深入思考，要想明白自己到底追求什麼，他到底是以事業為樂，就是喜歡經常在車間轉轉，還是想把權放下，去遊山玩水或是做點其他事情？
時間成本和規模所帶來的風險的增加
構建完盈利模式之後，企業不斷地擴大規模，並受到政府部門的關注。企業輸不起了，不能破產，不能不發展。然而，規模的增長和內部的供應鏈體系的變長導致消息傳遞遞減，效率也在遞減，成本逐級增加。因此，企業面臨著加速運轉、降低規模提高帶來的成本增加等問題。
價值評價和價值分配必須擺上議事日程
企業發展初期，人員少，創業企業家能夠對每個人做出相對公平的評價，並以此進行價值分配。而且，組織成員看重企業的未來，不會對短期利益斤斤計較。但是，當企業規模越來越大並取得一定成功後，創業企業家是無法做到對每個成員都熟悉的，而且組織價值觀越來越多樣化，理念認同也不再一致，員工開始抱怨企業考核不客觀，分配不公平。價值評價的不客觀和價值分配的不公平會嚴重影響組織成員的積極性，必須擺上議事日程加以解決。
普遍呼呼戰略和組織的穩定性
創業初期，企業業務高速發展，組織隨著業務在不斷變化，一切圍繞業務進行，結構效率放在首位。但是企業發展到相對穩定與成熟階段，組織成員普遍開始希望企業戰略能夠相對固定，人員能夠保持高度的默契，企業文化能夠融洽，組織能夠保持相對穩定，從而使得企業行為可預期，自己能夠跟得上組織的步伐。這也促使創業企業家必須開始考慮制定企業的中長期發展戰略，並制定保持組織相對穩定的系列措施。
上述問題如果得不到較好的解決，企業文化便會逐漸耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也會不再適應環境的變化和自身的變化。或許創業企業家會努力通過業務的更快更好發展掩蓋管理上的漏洞，延緩內部矛盾的爆發。但只要業務開始停頓，而且管理太過滯後必然會導致業務停頓，這些矛盾便會爆發。所以，盈利模式和企業文化終究是要相互協調發展的。
基本的解決之道
企業必須進行“二次創業”，建立企業理性，從創業企業家個人的成功向整個組織體系的成功過渡，也就是所謂的從人治到法治，從不規範到規範，從機會導向到戰略導向。
管理諮詢顧問在協助客戶進行“二次創業”的過程中，必須重新完成對商業體系的認知和商業思想和商業哲學的共識。首先，我們要引導創業企業家來思考其個人的終極追求。
因為在這整個過程中，創業企業家都起著決定性的作用，這將直接關係到未來組織的決策與控制體系的建立原則。然後思考盈利模式是否需要改變，團隊能力是否適應，管控手段是否需要調整，企業文化是否滯後。診斷完成之後，若是需要重構商業模式，企業便重構盈利模式，並定期利用經營理論對盈利模式進行盤點、反思、檢驗和修正；若是團隊不行，內部銜接不暢，那就調整團隊、明確職權、再造流程、考核薪酬配套，最終打造適合的企業文化，建立客觀的管理體系，並跟進盈利模式的邏輯。
我們的思考
通過對企業經營和管理兩條線的分析，我們可以看出，在企業的經營管理演進過程中，企業創業企業家起著決定性的作用。創業企業家的眼光是否敏銳，判斷是否準確，邏輯是否嚴謹決定了業務的成功與否。創業企業家的性格和價值觀決定了整個組織體系的管理風格和文化狀態。
創業企業家一直引領著企業的發展。尤其當經營環境的不確定性增加，對未來格局演變難以準確把握時，面來企業未來的整體選擇往往是基於創業企業家最基本的價值觀和理念，是理念而不是對未來格局的準確把握在引導企業進入一個領域。同時，由創業企業家引導形成的組織文化影響企業針對環境變化作出戰略選擇的有效性。
創業企業家的價值理念能否說服所有的員工形成一個共同目標，按照統一的方向行動，從而產生一種內生的力量，企業依靠這種內生的力量去超越競爭對手，從而提高企業在未來的戰略自由度。價值觀、理念不一樣，企業家最後的道路選擇也完全不一樣，企業也會呈現不同的特點。
價值觀無所謂對錯，在於人的追求和對世界的理解。因此，我們看待任何企業，都要從表象追溯到問題的根源——創業企業家。通過解讀創業企業家的價值觀和理念，我們就會深刻了解問題存在的原因，並找到解決問題的途徑。
走到最後，我們常常會想起最初。抽絲剝繭，迴歸原點，驀然回首，一切還是那麼簡單，就是那麼簡單。
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