今日共享的主题是“认知战法”，十分高兴能有这个机遇跟咱们做一个沟通。
一、人是怎样做决议计划的？
为什么卡尼曼这样的心理学家会取得诺贝尔经济学奖？
原因是心理学家通知咱们，人的决议计划是非理性的，做决议计划时人的榜首反应是人道，第二反应是认知。
1. 人道层面
人是凭着人道做决议计划的，能牵动人道、激起人道、适应人道的相关产品，消费者简单决议计划，简单火爆。比方靠对美的寻求、品牌感强而火爆的化妆品；契合人道的三俗广告；陌生人社交软件等。
有一个十分古怪的心理现象，越是严重的决议计划，往往越是靠直觉。
2. 认知层面
为什么有些公司获客本钱高？一言以避之，那就是“功用营销”。
功用营销的弊端就是，一上来就硬介绍产品功用，把客户带到功用认知上去，决议计划成交率会越来越低。
为什么呢？由于，做认知决议计划时，人会考虑利弊，会考虑多种可能性与替代品，在多种事物中进行相关、比较、挑选，终究决议计划。所以决议计划周期越来越长，决议计划力度越来越低。
要想压缩认知决议计划周期，就要在产品规划和营销环节，更多的要让用户发生一个“认知”，可是决议计划的时分，要把用户往“人道”方向去推，决议计划会更快，更能完成规模化出售。
换成大白话说，理性诉求，理性表达，才是高功率的营销。比方，你卖的是房子，而客户买的是家，以及家的“认知”与“人道”的幸福感。
3. 简而言之
人道决议计划 = 情绪触发 + 情感触发 + 名利触发
认知决议计划 = 认知相关 + 认知比较 + 最优化挑选
与认知决议计划周期比较，更要命的是，功用营销没有办法捉住客户的注意力。短少用户触点，就无法发生天然流量。
天然流量是指你没有做广告，就有客户自己找上门来而构成的流量。是否有天然流量，是区别营销作用的重要标志。
二、外卖大战的商业认知
外卖职业用互联网东西来提高商业价值，可是商业逻辑的底层仍是传统工业。它似乎没有那么多技能含量，然而在咱们不以为外卖是个大工业的时分，饿了么做到了九十多亿美元的企业估值。
看过一个商场数据，美团外卖大约占商场比例60%多一点，饿了么占30%多一点，两强之后再剩余的那些品牌总和也不过就几个点了。
为什么整个我国只需美团和饿了么两家占这么大的比例，其他人就做不起来呢？
1. 饿了么是怎样起来的？
饿了么团队创业时都仍是大学生。他们为什么会进入外卖职业？
几个年青的大学生要生计，就想做一件事能挣钱。大学生没有资源，什么都干不了。到了正午饿了，如同吃饭是痛点，是刚需，思路就跳到这儿来了：咱们在这儿创业行不行啊？一会儿脑洞大开。
饿了么的商标是大有考究，它和红牛、脑白金都有一个很奸刁的当地——场景驱动。
最早用这一套路的是闻名饮料品牌红牛，“困了累了喝红牛”。红牛=极限，它主打极限运动精神，可是广告词打的却是场景驱动，“困了累了”是一种用户场景。
脑白金也相同奸刁，“送礼就送脑白金”，你都不知道产品有什么功用？送的是什么东西？它打的也是用户场景。
“小饿小困就喝香飘飘”，打的也是场景。
饿了么，硬生生地把一个场景，变成了它的商标，把两个不相关的事物相关起来了。所以，经过一段时刻的沉积，在用户心智中，饿了么=外卖。
2. 谁是饿了么榜首个对标？
SHERPA’S，中文名“食派士”。这个姓名很不简单记住。在我国经商，用户对中文品牌无感那就真的输在起跑线上了。
① 食派士起家的原因
食派士是一个叫马克的美国人做的，他是中欧世界工商学院的MBA学生。他在我国吃饭比较苦楚，有三个原因：
榜首，不熟悉中餐菜名典故。饭馆效劳生往往不会说英语。他是老外懂一点点中文，可是一看菜单就心惊肉跳，什么叫“蚂蚁上树”，什么叫“狮子头”，什么叫“鱼香肉丝”，没有蚂蚁，也没有鱼啊，这不是骗我吗？
第二，他作为一个外国人，在饭馆吃饭会有人围观。用户体会十分欠好，他不喜爱这种感觉。
第三，西餐厅数量稀疏。他作为一个外国人更喜爱的是西式餐厅，或许就是酒吧这样的当地做的一些西餐。
可是问题来了，假设是中餐，方圆百米内很可能有好几家店，可是假设想买到西餐，可能1公里外都没有这样的店，到3公里外才会有2家店。
他的创业依据什么？也是场景（外国人就餐体会差，这是痛点）。
他对外国人就餐的痛点有了一个差异化认知，由于有这三个痛点，所以做这个生意的商业逻辑是通的。
他做的生意也是高度差异化的，首要在上海、苏州、北京3个城市打开事务。1998年开端做，1999年正式运营，应该是在我国有品牌的外卖鼻祖。
② 食派士的比较优势是什么？
它是外国人认可的、高端的我国外卖榜首品牌，虽然是小众，也是一个用户心智承受的品类榜首。
差异化就意味着避免了跟职业老迈正面交锋，有效地避开了价格战。品类受消费者认可，能够有天然流量，能够涨价，还避开了红海相同的恶性竞赛。
食派士在三个城市开了3个途径，效劳了约600家的企业，客单价在300元左右。
它是我国客单价最高的外卖途径之一了，有自身的比较优势，但缺陷也相同显着，就是本地化运营、互联网化运营适当地不充分，没能捉住外卖大风口，顺势做大做强。2017年食派士被百盛我国收买。
③ 饿了么向食派士学什么？
食派士最土的当地在于，竟然到处发小册子。在广场上看见一个老外就送他一份宣传单，上面有中文和英文的阐明。食派士终年坚持发小册子，做得不错，由于客单价高，即便不做互联网运营也能活得很滋润。
饿了么学习它印小册子做推行，可是创始团队都是学生，没有钱，怎样印1万份？
他们就想了个办法，找到一家别克4S店，联合印制广告，免费帮人派发，这样就把小册子的本钱覆盖了。
这儿要说一个十分重要的概念。
商业认知有三大战场：产品战场、心智战场、金融战场。
饿了么印宣传单的行为就是在金融战场打的，拿自己不存在的比较优势找别克4S店融了一笔宣传费。十分高超，饿了么首要卖产品挣钱，没想到在没有卖产品的时分也能赚一笔钱。
“正本咱们公司除了卖产品卖效劳，其他也有当地是能够卖钱的”，这就是金融。
是不是脑洞大开？
许多人都误以为，金融就是以钱为产品的买与卖，我是做工业的，跟我联系不大。这是狭义的金融，是对金融的严重误解。
我提一个概念，建议咱们记下来，咱们所理解的金融，是指跨时空的价值交流。
假设你不明白这个，你就彻底不明白金融。彻底不知道还有许多的资源被你糟蹋掉了。
3. 谁是饿了么榜首个对手？
榜首个竞赛对手叫小叶子当家。
① 认知优势
2007年小叶子当家就覆盖了上海大部分的外卖，它对标是美国的一家公司，翻译过来叫学校美食。
小叶子当家找对标很准，学校美食现已有完好的运营计划了。饿了么学一个食派士，还只学了一点点，没有完好的模仿计划。
十分可悲的是，这就是饿了么的学习才干与认知优势了：
饿了么学习了一个高端品牌，但它的外卖商家产品价格以20元左右居多；
小叶子当家学的是美国的学校美食，但它的外卖商家产品价格有适当一部分竟然在50元左右，客单价20元左右的占比没有构成绝对比例。
两家所学习的对标与实践的行为，彻底错位了。
上海物价再高，你主打的榜首目标是学生，价格就要契合他们的消费水平，一切的东西都要围绕这个焦点来配套。
假定我是一个大学生，我自己日常吃外卖18元，假设我请女朋友吃外卖，会吃50元的么？50元的利和弊是什么呢？这个价格为什么不请她去饭馆吃呢？
你看，用户就进入认知决议计划的领地了。
这儿的一个启示：创业起步的时分，必定要单点打破。产品与效劳的目标越窄越好，主打中心人群的中心利益与中心需求，把他们打穿打透，不要怕今后其他非中心人群不会来。
② 价格战
同质化竞赛，结局必定是价格战。
小叶子当家和饿了么开端捉对厮杀了，榜首个上来的手法糟糕了，小叶子当家作为细分商场先行者，出了狠手，许多补助，送冰红茶，送荷包蛋。
饿了么这帮家伙只需5万左右的资金，怎样跟人家小叶子注册本钱100万去拼呢？
进入了他人的势力范围，他人拿补助打你，打价格战了怎样活？
③ 履行优势
要想从严酷的价格战中生计下来，就有必要要挑选一个战场，经过高效运营、高效履行进行反击：产品战场、心智战场、金融战场，从哪个下手？
A.产品战场
只需同质化才会打价格战，送餐体会上饿了么并不占优势。
在产品端能不能跟小叶子当家 PK 一把？
那个时分技能上比较落后，大部分的订餐是靠打电话、短信联络，电话常常占线，记错内容。这是痛点刚需。饿了么在PC端做了一套商家系统，小叶子当家也做了，可是饿了么的产品更人道化。
B.金融战场
前面咱们专门强调了，不要以为只需互联网的企业或许从业人员才具有互联网思想，那也是错的，互联网也是金融。
由于，互联网最长于做跨时空的价值交流，一边免费把流量拉过来，免费必定亏本，可是不怕，另一边能够把流量变现，就能挣钱。
流量导入、联系沉积、价值变现，已然是互联网的标准作业流程了。
这儿有许多细节，饿了么显着比小叶子当家懂互联网思想，更懂金融。
除了产品自身，饿了么还能发明哪些正本并不存在的价值？这些价值与谁能够买卖、交流，乃至能够直接变现？
榜首，缩短买卖流程，提高商家功率。
小叶子当家流程：有订单了，需求承认、接纳，再按一个打印。
饿了么流程：有订单了，一键打印。
不要小看这种微乎其微的细小前进。
一是这种前进是以客户为中心的，以功率提高为驱动的，说着简单做起来就难了。有不少企业把客户思想放在口头上，无法在产品上直接落地；
二是由于不论2C，仍是2B，在互联网上，每多经过一个页面，流失率比幻想的多得多，经过5个页面，几乎就没有客户转化率了。
第二，供给数据剖析给要点商家。
张旭豪这个大学生团队学习才干真得很强，他们做了一些辅助性作业，把几十个要点商家上个月的运营状况做了剖析（在什么时刻点订的餐比较多，什么菜是抢手菜？）给到商家，帮助他们改进运营，提高功率。
他们拿数据剖析做了交流：
正本饿了么提成是8%，现在我希望你依据上个月的量预付下个月的8%。我给你免费做这个剖析，不多收一分钱，那个8%也是多退少补的。万一卖得少就退给你，卖得多后边再补给我。
饿了么又随意多融了一笔运营费用，并且提早一个月拿到了。这就是金融。
第三，开发人道决议计划，学习跨界对标。
还有一个很牛的，研讨别的一个跨界对标——在网上卖软件的SaaS。
注：SaaS：软件即效劳（英文：Software as a Service），21世纪初期鼓起的一种新的软件使用模式。
依据国外卖SaaS的经历，发现一个特征：
收取8%费用的时分，客户会进入认知决议计划，心里会相关、比较：
途径帮我卖的量不行的时分，我付你8%对我没有含义，你帮我赚了92%含义不大，可是量许多的时分觉得又心疼，这怎样办？
SaaS的解决办法是收取年费，饿了么也学习了这一点，按销量收取4800元的年费。这是不是又随意多融了一笔运营费用，并且提早一年拿到了。这也是金融。
C.心智战场
用户一旦构成了“认知”，就要想办法往“人道”层面去推进。收取年费这种价格系统一旦商家承受之后，就会在商家心智里发酵，构成连锁反应。
榜首，商家会从认知决议计划中，计算出来省钱了；
第二，这笔钱现已花完了，假设再找其他的途径，再给他人8%就不划算了。
为了节约本钱，他们乃至把其他的途径客户也往这个途径拉。
第三，捡廉价是人的天分。一次性付完4800元今后，商家的客户量买卖量在增长，却不必再付额定费用，商家觉得自己捡廉价了。
这儿注意很重要的一点，千万不要随意降价促销。由于降价促销会对品牌构成巨大损伤，使客户发生“每年在正常时刻买货，不如比及在降价时刻点买货”的等待。这样客户对你的品牌认知会越来越差。
关于客户来说，廉价不重要，捡廉价比廉价自身更重要。你要给客户一种在某种状况之下能够捡廉价的机遇，能够理直气壮的推销和降价，所以客户量就天然增长了。
饿了么在心智战场做了许多工作，比方他们在2008年的7月17号就注册了一个很简单记的域名，www.ele.me。明显，这都是面向大学生心智而精心规划的。
他们经过编写代码在交大BBS里发站内信进行推行，发完之后一下就爆了，发生了许多的天然流量。这也是适应大学生心智的推行行为。
在这样状况之下，大约打了九个多月，小叶子当家就从上海交大闽行校区这个外卖商场退出了，都没有顽强抵抗。
由于认知失误，多少年后，小叶子当家创始人与某一出资人闲谈时，说咱们完美的错失外卖风口，其时就彻底没想过外卖会是一个大风口。
明显，在商业三大认知战场（产品战场、心智战场、金融战场），饿了么树立了自身的比较优势，相对竞赛对手，学习才干更强，履行力更强。
4. 谁是饿了么榜首个对友？
我这儿写的是对友，而不是队友。为什么？
由于，咱们常常钻在自己的职业中出不来，找不到自己的一个正确的，特别是有可能是异业的对友。我写成对友，就是要提示咱们不要限制在自己职业界找协作伙伴。
饿了么的榜首个对友，应该是别克4S店。
前期最大的对友是朱啸虎，在要害时刻给了他们很大的支持，投了100万美元。
朱啸虎的确眼光独特，在外卖彻底没有展现出风口特征时，就提早布局了。
朱啸虎说过一段话，粗心是说：
志存高远、想当独角兽的创业者，必定要在职业5%-10%认可的时分，就开端创业，而一个优异的前期出资人，会在职业10%-15%认可的时分，就开端出资。
可见，优异的企业家，命中注定就是孤单的。你开端干一件事的时分，90%的人对立你，冲击你，挖苦你。但你要坚持自己的信念。
5. 品类榜首
2008年创立，2011年朱啸虎投了第1笔钱，到了2013年，大名鼎鼎的红杉本钱出资了饿了么。以此为标志，饿了么在我国外卖品类榜首的态势正式构成。
这个品类榜首是怎样来的？
起步是上海交大闽行校友外卖品类榜首。这是一个又细又小的一个区域细分商场。
然后主打上海学校外卖品类榜首。品类外延又晋级了。
终究再逐渐扩展到全品类榜首，包含学校、白领、住家。
品类是商业主权，不是规划出来的，也不是靠广告砸出来的。它是在消费者心智中天然建构出来的。从单点打破的小品类，是能够生长为中品类、大品类榜首的。
在品类榜首的晋级过程中，需求注意的是，消费者心智一旦进入认知决议计划，就会有认知相关与认知比较。
这个明显需求精心规划，膏火是必定要交的，但能够少交一点。
饿了么默默耕耘了5年的外卖商场，从2010年1.5亿规模，涨到2014年近100亿商场规模。
2013年曾经，有美团，还有群众点评。它们都是以到店堂食流量为主的品类。
2013年起，跟着商场规模激增，有了职业效果，饿了么正式创始了一个餐饮新品类：外卖。曾经的外卖仅仅堂食微乎其微的一个补充，现在成了并排且高速增长的一条新赛道。
进入2017年，这个品类又发生了改变。以美团、饿了么为代表的，又进行了品类晋级，现在叫“本地生活效劳类电商”。消费者心智明显现已承受了这种晋级。十分惋惜的是，饿了么让出了品类榜首的宝座。
6. 螳螂捕蝉，黄雀在后
每逢职业呈现风口，呈现拐点时，都有两层寓意：一层叫现实拐点，另一层叫认知拐点。
淘点点明显在阿里系统的重要性、优先级没有排到足够高的方位，战略力度和战略资源都不行，没怎样认真地玩。
到了2013年咱们才发现，正本饿了么创始了新品类，没有创始新职业，也没有创始新产品。正本咱们吃饭除了导流到店里之外，还能够送外卖。曾经外卖是彻底暂时应付一下，现在变成了规模化来使用了。
饿了么是我国外卖的品类榜首，惋惜他们没有守住。
由于它的竞赛对手是长于深度考虑，长于树立认知优势与比较优势，并且还具有战略欺骗性的美团。在适当长的时刻里，外人都以为美团就是试试外卖，没有什么大抱负。
三、饿了么美团外卖大战
1. 商业三大认知战法
① 胜势战法：认知优势，先胜后战
《孙子兵法》有云：胜兵先胜然后求战，败兵先战然后求胜。
胜势战法简单不交兵，先发明决战的条件，首战就是决战。找准机遇，先胜后战，不堪不战。美团外卖就是典型的胜势战法。
知道为什么而战是底层的，知道怎样战，又厉害了，知道在什么时刻战，最牛。并不是你具有的条件立马就能够战，有必要比及那个机遇，胜势战法今后在互联网中的使用会越来越多。
② 优势战法：比较优势，十优十战
食派士归于这一类。我有比较优势，我是外国人心智中的品类榜首。虽然做不大，你也不能把我干掉，我也能活得很好。我只做自己的优势工业。
③ 攻势战法：职业特性，百攻百战
饿了么了当初打小叶子当家是攻势战法。攻势战法求攻无不克（实践状况往往是百战百胜），打不赢也得打，不然找不到生计机遇与方向。
一个志存高远、格局比较大的企业家，时时刻刻都在觉察着商场的细微改变。常常问自己这三个问题：
谁值得我学习？（谁是对标？）
谁在抢我的饭碗？（谁是对手？）
谁能够在一起协作？（谁是对友？不仅仅队友）
这是每天都有必要要想的问题，是睁开眼睛想，闭上眼睛也得想的问题。
2. 美团正本是搞团购的，怎样做起外卖来了？
餐饮这个领域，美团与群众点评是两种不同的办法。美团搞团购，更多是侧重于营销，没有产品端，也没有配送。
美团做了监控举动，不论是谁，不论做什么职业，哪怕就是做火葬场的，只需用到互联网，日买卖量超越必定数据，美团就派人研讨。
他们在研讨中发现，外卖商场品类出来了。外卖是高频的，毛利比团购高。美团就此决议进军外卖商场。
美团有东西，一向有认知优势，这个认知优势不是概念，而是有一套落当地法。
其时饿了么排名榜首，商场比例现已超越50%。美团外卖要阻击饿了么，从哪儿下手？
3. 认知战法：用户认知与本钱认知
在产品战场、心智战场、金融战场这三个战场中，有两个认知是十分重要且简单被咱们忽视，或许说不简单找到落当地法的，那就是用户认知和本钱认知。
① 用户认知
在产品战场，用户需求是短期的，短期需求能看见利益，视野较窄。
用户认知往往是长时刻的、利益更大的，但要说服用户不太简单。
明显，美团外卖要说服用户说它是最好的我国外卖，这是不现实的，营销本钱巨大。
② 本钱认知
本钱商场怎样认知你更重要，可是也更难。本钱商场青睐头部资源，美团外卖作为一个新进入者，不见得拼得过商场老迈饿了么，本钱不见得认可。怎样办？
4. 美团决断出手，狙击饿了么融资
饿了么融资，A轮、B轮、C轮，2014年D轮群众点评。群众点评其时是美团的竞赛对手，美团要狙击它。
2014年有一个十分闻名的基金，现已决议要投饿了么，开端派团队进行尽调。尽调对一个慎重的出资人来说，只需验证状况大致不差，不要有突发性事情，就意味着出资成功。
这个时分美团某高管联络了该基金负责人，要点介绍了美团做外卖的比较优势和认知优势。
先亮观念：美团能成为我国外卖的品类榜首。
底层逻辑是我有运营优势，美团在全国200个城市都有点，都是从“千团大战”的血海中杀出来的，在全国铺点、地推的才干十分强。这是饿了么不具有的。
再者，美团对本地生活效劳有自己的认知优势，超级账户理论就是在这个时刻点构成雏形的。
美团成功地阻遏了饿了么的这一轮融资进展，终究这家基金没投饿了么，改投美团了。在本钱圈内，对饿了么构成了必定的负面影响，构成了必定的负面认知。
③ 产品战场
强敌环伺，饿了么当然很严重，必定对美团外卖做了很准确的信息了解。
美团外卖具有适当强的战略欺骗性。这就是孙子所说的：
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不必。近而示之远，远而示之近。
美团外卖跟着饿了么后边学了半年，什么立异都没有，饿了么干什么，我就直接copy你什么，闷不吭声学了半年。
这导致了饿了么团队战略误判，他们以为美团没有立异性，只会做跟随者，自己有一年左右抢先的时刻。
2014年暑假，美团俄然招了1000个人，训练一个月，派到100个城市。饿了么发现后来不及训练，也往这些城市派人。
到了8月份，美团开始战果就出来了。在随后的半年时刻里，在全国商场，美团以极高的速度一路直追，一向没给饿了么喘气的机遇。
在产品战场，外卖还有一系列的要害成功要素。这些都是运营的杠杆。
其间一项目标叫订单密度。表面上看外卖是B2C事务，其实不然，它是B2B2C事务，其间一端是商家。
关于商家来说，你一天帮我卖3单，仍是20单，这对我的吸引力大不相同。这个目标就叫订单密度。假设一天订单超越50单，这个商家就会活跃合作。
在订单密度上，美团勇于把某些特征小品类独家承揽出售，出手比饿了么要狠多了。特征产品自身便是内容，就这营建出了内容型产品，而这种内容又具有社交性，简单在年青人中进行口碑自传达。
2015年10月份，美团和群众点评兼并之后，对饿了么来说顿时敌人变成了朋友，朋友变成了敌人。正本跟阿里之前死掐，群众点评是我股东，现在群众点评和竞赛对手兼并了，群众点评就变成我的敌人。
在产品战场，此时的美团现已具有抢先优势，并且把外卖品类晋级并创始到一个新品类：本地生活效劳类电商，还有一个本钱认知的术语，叫超级账户。
④ 金融战场
这回轮到阿里坐不住了，它出资95亿美元把饿了么给收买了。
阿里巴巴收买饿了么的时分，认知优势又来了。
榜首，买的是流量。由于饿了么现已有3亿用户在天天高频玩，虽然阿里不缺流量，但这个流量对它来说很值钱。
第二，本地物流的才干。饿了么能够在30分钟之内送达，这种物流才干是阿里欠缺的。
第三，消费大数据很值钱。
饿了么不单单是外卖，仍是本地物流中的佼佼者，把认知格局再往上提高一下：外卖极有可能会走出来像亚马逊那样先卖书，再卖产品，再走云效劳的超级公司，这就是阿里对美团做大之后最严重的当地，也是腾讯和顺丰等都十分严重的当地。
本地生活效劳电产品类越来越大，会影响到咱们每个人。千万不要以为他仅仅一个送外卖的。当你站在一家餐饮店的门口，不直接进店，非要查一下群众点评时，你就知道消费者决议计划途径永远地改变了。
当每个月有1亿多人次，经过美团先查询，后决议去本地哪去玩的时分，你就知道用户认知是多么强大地改变了咱们的消费习气。
四、反思与认知
1. 张旭豪的反思是什么？
我历来不在媒体上说我最大的经验是什么，如同咱们感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和经验的。我最大的经验是没有想清楚，整个社会不变的是什么工作，导致现在一向被对手追着。（张旭豪）
有一段话让我觉得贝索斯的考虑深度的确挺深：咱们许多人每天都很忙，都在适应社会的改变，可是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么工作。（张旭豪）
你今日做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，可是它本质有许多是相同的。咱们反而在本质上没有花许多时刻去考虑，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。（张旭豪）
一向被对手追着，像噩梦相同，就是由于没有建一个护城河，干对手干不了的事。
2. 认知优势终究有多重要？
许多时分我觉得一个成功的公司，6分、7分是靠大势，咱们要认准大势顺势而为，而3分呢，其实是靠咱们每个人的尽力。咱们能做的可能就是要靠不断地尽力、不断地勤勉，有可能终究才干比及大势的到来。（张旭豪）
品类榜首，是最好的差异化竞赛。它树立在强大的认知优势与比较优势根底之上。
品类榜首，单点打破。做的不是细分商场的榜首，要做就做品类榜首，品类必定是用户认知的，本钱商场认知的，不是自嗨的。它是一种商业主权。
3. 定位终究有多重要？
从某种含义上说，饿了么的呈现虽然具有必定的偶然性，也阐明张旭豪在误打误撞的过程中用了十分好的战略——定位。
为什么张旭豪榜首桶金能杀出来？
肯德基和麦当劳店址根本都选在一个当地，由于客源、流量集合。前期进入我国的洋快餐需求付出职业教育本钱和客户教育本钱，后进入者紧贴它们开店，就能够节约许多经济本钱。
上海交大闵行校区就是由于关闭、大、远，所以才有很大的订外卖需求，小叶子当家在那个当地活得就很好。紧贴着小叶子当家在那个当地经商，职业教育、客户教育本钱人家都付完了，这就是定位。
咱们不要以为定位就是广告，是营销，这是过错的认知。
从认知心理学、行为金融学的视点考虑定位，是由于价格不取决于功用，要在功用上卖价格，就进入认知决议计划，就很难。
可是价格取决于竞赛对手，本钱也取决于竞赛对手。这两句话是定位的战略价值地点。换言之这两句话，都能够直接使用于金融战场，直接发生经济效益。
战略都是过后总结的，可是饿了么办理团队，特别是创始人张旭豪，前期朦朦胧胧之中有一种十分强的商业直觉，加上十分强的商业学习才干——他们挑选了小叶子当家竞赛力最单薄的、用户教育本钱最低的一个相对轻度解说的商场，进行强攻，抢占了一个小品类榜首，终究不断品类晋级，也是取得了令人惊叹的商业效果。
定位就是竞赛，定位就是战略，定位就是金融。
时刻联系，今日首要以认知战法为主。关于定位金融，今日就不打开多讲了。
感谢咱们，祝咱们学习愉快！
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