文/張濤
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我曾經去一家員工總人數只有80人的製造型企業輔導，一到工廠的會議室，就看到滿屋子的人，老闆介紹說這些都是部門經理，估計不少於20人。包括人事經理、行政經理、後勤經理、保安經理、辦公室主任。。。最後，我把他們減到3個。為什麼？
首先，工廠一共80名員工，按照管理鏈條1:8的配置，只能有10個基層幹部，再按1:7配置中層幹部，最多也才2個名額，考慮到實際情況，3個就夠了！
啟示：人員配置不合理的三個不良後果
1、浪費了人才，這些中層幹部做下10年也不會有多大的成長，而且工資都不高，負能量很大、工作積極性和主動性比較低。
2、浪費了效率，崗位越多、部門越多，反而是壁壘，增加了溝通成本，降低執行力。
3、浪費了成本，雖然個體工資都不高，但整體工資額很高。
案例：有一家物流企業，倉庫有50名員工，為了給員工加薪，減了15個人，然後將節省下來的工資給留下來的35名員工加薪。剛開始大家都很認可，員工抱怨少、團隊相對穩定了。可是過了兩個月，員工就不斷找老闆埋怨，稱每天忙的不得了，影響到個人健康、家庭生活等等。而老闆也發現，最近一段時間，倉庫的出貨量少了、差錯率高了、損耗率也高了、客戶投訴大幅增加了。為了保住客戶、業績和市場，老闆被迫增加人手，到現在倉庫員工已經達到52個人。
點評：這家物流企業倉庫的所有員工實施的都是固定工資，員工經常在正常工作時間內低效幹活，然後混加班工資。固定工資無法調動員工的積極性，員工出的是時間和體力，不顧效率和結果。企業並沒有買到員工的價值和創造力。而且固定工資是剛性的，只能上不能下、只能加不能減。結果是這家物流企業的人力成本不降反升。
馬雲對人力成本是這麼管控的
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，總結一下就是減員、增效、加薪，這可行嗎？
問題一：領導為什麼要這麼幹？
俗話說，人多力量大，人多好乾活。對於領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
問題二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？
如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉昇，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
問題三：加量加薪不加人，可行嗎？
有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
如何實現"減員、增效、加薪"
1、痛下砍手，不破不立。砍部門（組織）、砍崗位、砍人手、砍預算、砍流程。
2、一專多能，產值定薪。小微企業大可不必實行專業化（除非特殊技術崗位），人人要能做兩個崗位以上的事，將員工收入產值化、價值化，明確定價規則，讓員工實現為自己幹、多勞多得。
3、轉變角色，利益趨同。將員工從管理者、打工者的角色轉變為經營者、所有者，參與經營、分享共同經營成果。只有所有員工成為利益的共同體，才能最終達成思維、目標的一致。
4、實現工具：KSF（寬帶薪酬）、PPV（量化薪酬）、OP（內部合夥人）、預算管控。
附案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！
某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
收銀員新的薪酬方案（PPV）
這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然後告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。
PPV實施之後發生哪些變化？
1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。
3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。
啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好，這家企業不可能沒錢賺。而員工，也在做好業績的過程中獲得更多的分享！
本文所講的：PPV產值量化薪酬模式、KSF薪酬全績效模式，實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
KSF薪酬全績效模式
在做薪酬設計時，員工的工資收入應該和他工作價值相結合。員工的收入增加和他的價值增加成同比關係的，如果能把員工的價值不斷的拉昇的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業工資費用率就不會增加。
附某企業業務部經理激勵性薪酬（KSF）方案
KSF寬幅薪酬：80%績效工資+20%固定工資
實施薪酬全績效模式，相對較少的底薪（固定工資）以及相應的較寬薪酬（績效工資）變動範圍；把高目標、高要求，變為平衡點（讓員工有安全感），平衡企業與員工的利益，得到員工的認同，達到員工為自己而做的效果，實現企業自行運轉；價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入形成直接對等關係。
K1銷售額：平衡點687659元，每超500，獎勵1.5元；每少500，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵4元；每少0.1%，少發4元
K3銷售單數：平衡點2100，每多10單，獎勵3元；每少10單，少發3元
K4人創銷售：平衡點85957元，每多100元，獎勵2元；每少100元，少發2元
K5退貨率：平衡點1.68%，每下降0.01%，獎勵2元；每上升0.01%，少發2元
……
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