作者/曾老師
導讀
很多中小企業都在做績效考核，結果都不理想，要麼流於形式，要麼以失敗告終？
到底是什麼哪裡出了問題？
首先，中小企業要問自己一個問題：
為何要做績效考核？
做績效考核是為了什麼？
是為了改善和提升績效，還是為了考核員工？
如果是為了改善和提升績效，重點應該放在績效管理上，而不是績效考核上。
為何績效考核總容易失敗？
何謂績效？
首先，我們先了解一下績效的概念。
績：就是業績，體現企業的利潤目標。
效：就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
如果用數據來衡量績效，最接近的數據就是利潤額，只是績效有長期和短期的之分，也就相當於利潤有當下利潤和未來來利潤之分。
績效管理與績效考核的區別
1、績效管理管什麼？
既然利潤和績效是接近的數據，那麼績效管理到底要管什麼呢？
簡單來理解，就是管理影響利潤的各個要素，如銷售、成本、費用、產品、資源、人效、客戶、技術等，如果企業把這些對應的要素都管理到位，並獲得最大的收益，那麼企業的績效就是最好的。
2、績效考核2大錯誤出發點
1）出發點一：很多企業老闆會認為，我每個月給員工發工資，那員工到底做得好不好，工資發得值不值，我是不是應該要進行衡量，最終來評價員工是資產還是負債，所以，我要考核員工。
2）出發點二：績效是員工創造的，如果員工工作沒有積極性，沒有創造力，那我是不是應該找一些方法來給他一些壓力，讓他有動力去創造更高的績效？所以，我也要考核員工。
不要績效考核，要績效激勵
1、認識人性
1）人性是懶惰的：每一個員工都希望少幹活，工作越輕鬆越好；
2）人性是有慾望的：每一個員工都希望工資收入是越來越高的；
2、機制要遵循人性，順應人心
既然績效（利潤）是員工創造的，也是員工浪費的，那麼就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。
比如傳統的處罰、罰款、考核都是屬於打壓人性的一種方式，員工自然會牴觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要麼離職要麼消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。
我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有慾望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的慾望，當然在工作中，所有員工都有高收入的慾望。
所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
績效激勵如何做？
什麼樣的薪酬才是最好的？這個也是很多企業提到一個普遍問題？
個人認為好的薪酬方案一定是讓員工“睡不著”的，那這樣的薪酬就是最好的薪酬，“會分錢比會賺錢更重要”。公平來自於強大而不是弱小，讓強者吃香的喝辣的；讓弱者“活活餓死”吧！這是符合時代需求發展。
想要讓員工獲得高收入，但不增加企業的成本，最高的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。讓員工的薪酬從固定薪酬，向寬帶薪酬轉變。豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。
本文分享的這種分錢薪酬激勵模式，不僅能幫員工加工資，還能實現留人激勵人，實現雙贏的局面。核心內容來自《績效核能》一書，想深入學習，或私信作者
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績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
1、績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
附謀店長案例：
店長績效激勵
2、能力多勞，多勞多得
對於很多操作型的二線員工，他們的工作很難量化，或者說量化成本很高，自然就很難用數據說話，那麼如何讓這些員工多勞多得，這是很多企業都頭痛的問題。
很多企業招人都以崗位招人，但往往這個崗位的工作量並不是很大，企業就會想辦法讓員工兼其他崗位工作，或者總會臨時安排其它工作給員工，導致員工覺得該企業不是很規範，最後選擇離職告終，這樣的企業離職成本就會非常高。
其實，中小企業招人不能以崗招人，也是應該以工作量來招人，也就是說，我們要創建一種3崗位的活2個人幹，發2.5個人的工資，甚至做到3崗位的活1個人幹，發2個人的工資。
企業要讓有能力的人、做事效率高的人可以拿到比一般員工的工資要高很多，企業也要開放這樣的渠道來吸引有能力的人才。
PPV量化薪酬模式（適用於二線操作層員工）
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；2．優化人員的工作進行量化；3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；4．定價工作進行內部招募。
完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
以某公司財務主辦會計為例：
財務主辦會計PPV由上圖顯示，財務的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；本職工作：1、完成業務員提成登記表，得400元/月2、完成員工工資表，得300月3、完成員工考勤，得100元/月4、課程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作產值：
1、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
2、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
3、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
4、網絡產品銷售：按提成機制執行
5、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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