作為一個老闆，你是否有現在的問題：
1、我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一個樣？
2、如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使。
3、作為一個領導，如何來管理自己的員工，他做什麼，不做什麼你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣呢？
4、交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理？給他演示？一次可以，次數多了，好像也皮了。
我們不能給予別人現在，但是我們能夠給予別人希望和未來，小企業必須做好以下八個關於，才能建立一個優秀的團隊。
1、關於新生代
建立公平合理的考核激勵制度，將崗位貢獻、工作時間、個人綜合素質與公司目標掛鉤，通過階段性激勵，達到公司與員工共贏的目標
建立易於認可的心靈激勵制度
完善培訓培養體系，構建學習型組織
2、關於忠誠度
員工對企業的忠誠，建立在彼此忠誠的基礎上。企業用自己一些忠誠的具體行為來贏的員工對企業的忠誠，這才是平常所講的提高員工忠誠度的真正的內涵。
3、關於氛圍建立
從關鍵崗位著手，充分了解“員工在意的究竟是什麼”，不同年齡、性格、崗位的員工在意和需要的東西都不同，總結下來主要是三點：是否能學到東西，薪水是否滿意，工作是否幹得快樂？這個時候，健康向上的企業文化與和諧互信團結協作的人際關係就顯得尤為重要。
4、關於角色分工
把最合適的人放在最合適的崗位上，有助於提高員工的成就慾望和內在驅動力。因為所長所短不同，有的人適合做後衛，有的人適合做前鋒。管理者要確保的是專業人做專業事，成員盡職而不越位，切實而不表面，幫忙而不添亂。
5、關於成員自信
幫助團隊成員建立自信是管理工作中不可或缺的一部分，它來自於為這樣的人提供機會和挑戰，且在他們每獲得一次成功之後，儘可能地獎勵他們。
6、關於員工發展
在工作中求發展天經地義。發展員工和成就人才需要企業人才發展的機制保障，同時也需要各級管理者的胸襟和勇氣。敢於發展人才讓人才超越自己，這既是自信，也幫助贏得尊重。
7、關於目標設定
人們總是希望目標合理，但目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測。對於目標不是探討其合理性，而是探討必要性，計劃同時要確保行動合理，能夠找到足夠的資源去實現不合理的目標，好的管理者會主動承擔必要目標並不斷尋找資源，和老闆討論資源的問題，幫助團隊成員更好的完成工作。
8、關於優勝劣汰
成功的團隊來自於區分對待，即獎勵並保留最好的，敲打甚至剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。關於解聘，儘量讓所有人在被告知離開時不感到太吃驚，前提是日常充分地溝通，讓他們總能確切地知道自己處於一個什麼樣的位置上。事實上，我看到很多人離開他們之前未見成效的工作後生活得更好、更快樂。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。
管理是管事，老闆是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而老闆者的目標是通過激勵帶好團隊。不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的老闆，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
小企業為何要做好激勵？
人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家餬口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
1.培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值；
2.招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人；
3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；
4.激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。
如何看待員工追逐利益？
對於著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層物質需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背後必有價格支撐。因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。
有一老闆向我訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法：
一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；
二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。
在企業中，計較收入但願意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工，更可怕的是不計較收入也不願意付出的員工，你要養著他還沒有脾氣。對於不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。
新員工分類：
索取型：計較利益但不願意付出的員工，損壞團隊價值；
雞肋型：不計較利益也不願意付出的員工，增加企業成本；
交換型：計較利益且願意付出的員工，引導與強化；
雷鋒型：不計較利益且願意付出的員工。
不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。
老闆與員工是天然的“敵人”：老闆要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；老闆要的是員工拼命幹、幹出成果，員工想的是少幹多拿、責任少福利獎勵多；老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易；老闆想員工把事情當事業來幹，員工只想做完現在的事情、不要加班。
1、如果老闆只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入。
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。
4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。
一老闆對員工說：“我知道你的工資低，公司現在需要更多資金來發展，給你加工資還不現實，我們一起奮鬥，未來我們什麼都會有的”。員工回答說：“如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的”。從現實出發，理想才會變成現實。那些喜歡畫餅的老闆要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子，畫餅還要讓員工聞到餅香。
老闆要經常問自己：
1、這是誰的企業？——自己一個人的企業就自己一個人累；
2、業績與員工收入是什麼關係？——讓員工感受到企業是大家的；
3、目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障；
4、我的角色定位是什麼？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？
老闆希望員工敬業，但必須給他們一個理由：
1）員工為什麼要敬業？敬業能得到什麼好處？
2）員工憑什麼要敬業？因為又不自己的事業；
3）敬業與個人長短期利益有什麼關係？讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處；
4）員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。
老闆與員工能否統一思維利益關係？
老闆必須先擁有利他共贏和分享事業的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心裡想的是我工資待遇不夠，憑什麼努力工作。但實際上最後真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老闆喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人。
閱讀更多 股權激勵實操學堂 的文章
