作为一个老板，你是否有现在的问题：
1、我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样？
2、如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。
3、作为一个领导，如何来管理自己的员工，他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢？
4、交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。
我们不能给予别人现在，但是我们能够给予别人希望和未来，小企业必须做好以下八个关于，才能建立一个优秀的团队。
1、关于新生代
建立公平合理的考核激励制度，将岗位贡献、工作时间、个人综合素质与公司目标挂钩，通过阶段性激励，达到公司与员工共赢的目标
建立易于认可的心灵激励制度
完善培训培养体系，构建学习型组织
2、关于忠诚度
员工对企业的忠诚，建立在彼此忠诚的基础上。企业用自己一些忠诚的具体行为来赢的员工对企业的忠诚，这才是平常所讲的提高员工忠诚度的真正的内涵。
3、关于氛围建立
从关键岗位着手，充分了解“员工在意的究竟是什么”，不同年龄、性格、岗位的员工在意和需要的东西都不同，总结下来主要是三点：是否能学到东西，薪水是否满意，工作是否干得快乐？这个时候，健康向上的企业文化与和谐互信团结协作的人际关系就显得尤为重要。
4、关于角色分工
把最合适的人放在最合适的岗位上，有助于提高员工的成就欲望和内在驱动力。因为所长所短不同，有的人适合做后卫，有的人适合做前锋。管理者要确保的是专业人做专业事，成员尽职而不越位，切实而不表面，帮忙而不添乱。
5、关于成员自信
帮助团队成员建立自信是管理工作中不可或缺的一部分，它来自于为这样的人提供机会和挑战，且在他们每获得一次成功之后，尽可能地奖励他们。
6、关于员工发展
在工作中求发展天经地义。发展员工和成就人才需要企业人才发展的机制保障，同时也需要各级管理者的胸襟和勇气。敢于发展人才让人才超越自己，这既是自信，也帮助赢得尊重。
7、关于目标设定
人们总是希望目标合理，但目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测。对于目标不是探讨其合理性，而是探讨必要性，计划同时要确保行动合理，能够找到足够的资源去实现不合理的目标，好的管理者会主动承担必要目标并不断寻找资源，和老板讨论资源的问题，帮助团队成员更好的完成工作。
8、关于优胜劣汰
成功的团队来自于区分对待，即奖励并保留最好的，敲打甚至剔除最弱的，而且总是力争提高标准。关于解聘，尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊，前提是日常充分地沟通，让他们总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。事实上，我看到很多人离开他们之前未见成效的工作后生活得更好、更快乐。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，老板是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目标是通过激励带好团队。不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的老板，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
小企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1.培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2.招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3.留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4.激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
如何看待员工追逐利益？
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层物质需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：
一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；
二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
新员工分类：
索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。
2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。
3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。
4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。
一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实。那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子，画饼还要让员工闻到饼香。
老板要经常问自己：
1、这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；
2、业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；
3、目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；
4、我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：
1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？
2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；
3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；
4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。
老板与员工能否统一思维利益关系？
老板必须先拥有利他共赢和分享事业的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。
现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
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