何小鹏：一个产品经理的商业决策心法

小鹏汽车董事长何小鹏

本文来源，2018艾瑞（北京）年度高峰会议上，小鹏汽车董事长何小鹏发表的主题演讲《一个产品经理的商业决策心法》。何小鹏分享了其在十几年创业过程中，关于战略决策、人、细节的一些思考，希望对创业路上的你们有帮助。创客猫受邀作为合作媒体到场进行图文直播和报道。

今天主要结合我在过去创业过程中间，一些决策的关键思考跟大家做下分享。

什么叫有限的信息？比如拿看一座山来举例，第一你要从高空看这座山，你站的高就望得远；第二你要环绕这座山，有足够的广度，你才不会管中窥豹、不会盲人摸象；第三，你要深入山中的细节，从地基角度看这座山。从这三个角度看到的山你得到的信息是不一样的，但是绝大部分的时候，我们每一个人都没有办法做到，所以信息永远是有限的。如何用这样有限的信息，加上原来的思维模式做出正确的决策，而不是做出错误的决策？这是我们做企业，以及个人做决策的时候，要反复思考的过程。我们应该怎么样思考？

赢在格局，输在细节。

创业我们需要去抓住一个大的方向，需要抓住在这个方向上快速成长的公司，需要抓住在这个公司里面最核心的人，这个核心的人会把控整个局面，在正确的局里，想做到第一名第二名第三第四第五都是正常的，但在错误的局面下，你想做到第一名很难。

关于局的思考举个例子。十四年前我第一次创业，我当时非常相信移动互联网会是下一个时代机遇，当时有很多人都会问我们，为什么你们要做手机上的应用？手机那么慢，上网速度那么差，手机的交互还那么差（当时是按键的），为什么你们相信移动会改变世界？但那个时候我们就非常相信，这些所有的东西都会有变化，所以我们当时选择在移动互联网创业。

我是去年重新创业，从互联网进入到汽车，从软件进入到硬件，从一个原来只用做好自己的公司，现在需考虑整个生态链、考虑整个市场资源的公司，这是非常大的一个跳跃。我们怎么看这个市场？非常简单。我们一直都认为，现在所有的汽车，甚至包括很多人正在做的电动汽车，都还是当年的功能汽车。它可以开，但它只是个工具，有一个简单的系统，有简单的网络，却根本不能满足我们如何产生新的产品，如何在汽车上产生新内容的需求，今天小鹏汽车就在干这个事情。当我们在这个方向能做到70分或75分的时候，你会发现整个AI跟互联网对于汽车的变化将是巨大的。

格局方面我还想举两个例子。第一是决策的进阶需要持续修正方向。很多人问我一个问题，该不该专注，该怎么去专注？我在UC 13年里面，做了四次战略转型，从企业软件到产品软件，从做Java和塞班的到做Android和iPhone，从工具平台到内容跟社交平台的转换。我想说的是，很多公司在持续发展过程中必须想一件事情，就是你在方向上要专注，在一个点上该如何去进行一定层次的平衡很重要。后来阿里巴巴买了UC，我到阿里巴巴有非常强烈的感受，我们所有的变化都是被迫的。我所知道的，阿里巴巴起码在2014年，他们已经做过15次主动的战略调整。所以决策的进阶需要自己自发地、主动去做，这是第一点。

第二，很多创业者或者进行重要决策的人，会把现在当做起点，把想做的事情当成终点，这是一条直线，直线往往在抉择里面都是互通的。我们在创业过程中做抉择的时候，往往是从A点走到B点，我们会走在一条尽量少的曲线。也就是说可能是一个16宫格，但我们不希望把16宫格都走完，走出尽量短的曲线很重要。

商业决策里面有很多是来自于企业决策，而不是来自于个人决策，

再说说人。我们经常说一张图、一颗心、打一场仗。一张图指未来的愿景，规划很清晰的一张图；一颗心最主要的是人，人的因素是商业决策成功非常关键的因素。确定一个正确的决策看起来是很容易的，但是找到这个决策实施的步骤、实施的路径、跟实施的人才是最难的。想跟做、什么时间做、用什么方法做，后者才是最重要的，所以我觉得人是非常重要的，关于我想讲几点：

合适的人还是最好的人？有一些人在创业过程中会找最好的人，我们叫做大萝卜小坑，也有一些人找合适的人，合适的萝卜合适的坑。

第二个我想说的是，在找人里面要建立的是头部的民主集中制。过去做UC的时候，当时永福、梁杰和我三个一起决策，我们经常吵架，后来为了防止吵架打起来，我们定了金手指模式，每两年有一次机会，这个事情就我认同，你们都不认同，公司一样可以支持。在我现在的创业里面，我一个非常强烈的感受就是，一定要找到人去平衡我，我希望不同领域的人能够平衡我决策的错误。不同的人会给我们不同的平衡，而这个平衡一定是有利的，为什么是有利的？可以说no，这个非常重要。

什么叫输掉细节？在决策里面，大部分决策最后成功或失败，取决于执行人的细心程度，细节决定成败。

互联网拼长板，造车补短板

今天的一个变化就是，细节决策和个性化决策正在改变所有，也就是AI+大数据。很多人提大数据的价值，他们基本上没有完全了解大数据的价值，我们现在有更多的数据、更多的算法、更多的算力能够帮助我们进行个性化决策。我们以前用DATA让人判断事情，它往往是滞后的，往往是非个性化的，现在AI能帮助我们做到极度的精准，还可以预测我们下一步的行为，甚至帮助我们决策。比如说自动驾驶，它可以帮助我们决策是应该超车还是应该等待。所以大数据跟AI正在改变我们决策的细节，而这些细节会使我们产品、解决方案等产生巨大的变化。

在原来的互联网领域里面，很有趣的一个事情叫做快速迭代，快速迭代从某种角度讲也是快速试错，因为我们试错成本很低，试错效率很高，所以能够快速试错。当我想进入到汽车领域的时候，我记得我去找雷军找了好几次，雷军跟我说，做互联网你只要想几个月以后的事情，甚至想一个季度，但是做手机不行，我今天不能想清楚两年后的事情，我这个手机到时候根本就卖不出去。他跟我讲了一个案例，让我印象很深刻，他们当时做了一个不是很正确的决策，认为两年后的手机背后的壳会是塑胶的，但是这个决策错误了，导致有一批手机特别难卖。

我们现在汽车领域的人经常考虑的是三年到十年的决策，一旦你决策失败，就会产生巨大的时间跟金钱上的问题。小鹏汽车在14年成立，在去年的第一季度，我们决定第一款车要内部发售，不向公众发售，这样在这个基础上，做一款更漂亮、效能更好、体验更好、品质更好的汽车。我们为了做一个迭代，花了几亿美金，最高效的是21个月，我们不可能像互联网那样快速迭代，互联网开发我们都是自己开发，不求任何人，今天我们有几百家供应商，几百家供应商下面还有几千家供应商，你每次迭代，都要让你的合作伙伴跟着迭代。所以以前的逻辑放在一个新的大图里面，就要有新的变化，硬件的决策和软件的决策又是不一样。

这里面总结一下，互联网是长板模式和长尾理论。长板模式是指，我看到很多最近起来的企业，他们都能够很小，可能一个领域有50块板，他们把50块板中的一到两块板做到极致就很好。今天在互联网创业的人就应该这样做，不要考虑短板的问题，一定要考虑哪两块板最长，做得早的人就能做出很不一样的企业。但是车不一样，硬件不一样，很多其他的行业都不一样，比如说汽车我认为它是有500块板，它的板首先很多，其中任何一块最短的板，都决定着我车的安全、品质、销售、品牌等一系列东西，靠长板不足以做好，短板也决定你的系统性。所以这是两种体系，也导致了两种不同决策模型。

所以我想说在细节决策里面，不同行业、不同阶段，一定要有不同的决策方式。

如何提高商业决策能力？

最后快速跟大家分享一下，提高商业决策能力的几个注意点：

第一，我认为最快提高自己决策能力的，永远是画一张自己的大图，多跟不同的好的机构或者好的人一起交流，把他们给你的建议跟信息，放到你的大图里面去，再做决策。

但要注意的是，别人给你的建议一般都是错的。因为他的阶段、他的高度跟你不一样时间轴也不一样，你要听，但是千万不要复制，复制就会死的很惨，你可以把观点接收到你的规划图里面，综合考量。

第二个企业越大越怕不决策。我以前是产品经理，我很成功，你越成功，你越不敢决策，因为你怕你败，这是非常大的问题。所以越高段位的人，越要敢决策，越要敢承认失败。很多高段位的人怕失败，你了解太多太广之后，你会不食人间烟火，我看到很多创业公司成为巨大平台之后，都有一个问题，领导人不决策。

第三，不要被情绪支配。有几个方法：

第一档，遇到一般的决策，如果有情绪，第二天再决策。90%几的情况下，我想骂一个人，第二天都会有变化，我发现在我身上测试结果非常明显；

第二档，做大决策的时候，首先让自己放空。因为在你原来的知识图谱里面，你做不到正确决策，这时你一定要放空自己一段时间，出去旅游，跟不同行业的人聊天，在他们面前你可以非常平等地向他们学习，他们也可以平等地给你不一样的建议。另外在情绪决策中，尽量多放弃。

最后决策的执行偏移度，大部分情况是，当决策执行人员希望更完美的时候，把其从一个小决策变成中决策，在企业里面，要通过项目和流程控制它。

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