毫無疑問，馬雲是這個時代最能創造新概念的企業家。在創造出全世界最大的電商平臺之後，馬雲這一次並沒有重提電子商務，而是拋出了新零售這一全新的概念。就在這一概念提出之後不久，外界就對其做了各種的解讀，如果簡單來理解，新零售的本質依然是線上線下結合的問題，也正因為如此，不禁讓人疑問，新零售會不會是整容之後的O2O呢？
電商自從誕生以來就經歷了一個被實體零售行業看不見、看不起以及惹不起的過程。尤其是在最近的這幾年，在零售行業中，電商和實體零售商從相殺進入了將觸角伸向彼此地界的變化，兩個不同的零售業態從原來的水火不容到現在的你中有我、我中有你，從相殺到主動擁抱對方這也是行業自身發展的一個結果。
渠道為王的傳統零售業
在電商出現之前，無論是零售業還是製造業，渠道在商業競爭中都佔據著非常重要的位置，產品是不是足夠好固然重要，但更為重要的是把產品送到周邊的小賣鋪或者超市。
曾經流傳著這麼一句話，誰能搞定經銷商誰就能賺錢，不論是製造業還是零售業，都不得不依賴於層層的經銷商和代理商將產品分發出去。曾經的飲料巨頭娃哈哈，在全國的一級經銷商就有八千多家，而到了二三級，這個數字可能要達到5萬左右。除此之外，還有數不清的分銷商。憑藉著如此密不透風的渠道管理體系，才保證了當年有人的地方就有娃哈哈。
在這種嚴密的商業體系之中，一件產品從生產出來到最後到達消費者手中， 需要經過無數的中間渠道，傳遞的效率極低，價格則在一層層的加碼之中變得越來越貴。
從搞定經銷商到砍掉中間商
在渠道為王的傳統零售時代，誰能減少甚至是砍掉中間商，減少商品的轉手率，降低商品的價格，誰就能贏得商業機會。正因為一些大型的零售企業開始登上歷史舞臺，這些企業的核心競爭力就是渠道，所比拼的是誰的產品貨真價格低，誰就能以更快的速度將商品送到消者手中。
傳統零售巨頭沃爾瑪算得上是第一個做出嘗試的。為了解決中間商盤剝和貨運的問題，從1962年開始，沃爾瑪開始選擇5000-25000人的鄉鎮開設自營品牌的沃爾瑪超市，由於沃爾瑪將賽道選擇在了大零售商不願意來的農村市場，其在農村的擴張便非常的快速。與此同時，沃爾瑪可以避開中間商開始直接和生產商談判、進貨。使得沃爾瑪迅速建立起了價格優勢。
沃爾瑪砍掉所有中間商的模式給零售行業帶來了一次全新的革命。對以連鎖經營連鎖經營為主要模式的零售企業和當時分佈全國的夫妻店來了一次徹底的大清洗。將低價留給消費者，顛覆了長久以來的零售秩序。使得行業變得更加的高效。也正是因為這個原因，沃爾瑪開始成為全球最大的零售巨頭。
電商的邏輯和沃爾瑪類似。只不過電商用來砍掉中間商的工具是互聯網，電商企業藉助於互聯網搭建起的平臺，使得消費者和商品消費者之間可以直接進行交易對話，同時派生出點對點的物流配送體系。
從逆向O2O到電商實體雙雙跨界
在線下零售企業將腳伸向線上的時候，電商企業也開始將目光放在線下。在電商以低價策略逼死線下實體零售，大批線下零售商紛紛關店知己，線上的電商巨頭卻開始大肆走向線下，經營實體。這也被看作是對O2O模式的逆向嘗試。阿里京東等電商巨頭紛紛聯合或者控股線下實體零售。
線上企業一反輕資產的傳統，大力佈局線下，發展實體，其根本原因還是在於電商自身的發展面臨著增長空間和購物體驗的短板。物流能力就成了制約電商發展的最核心因素。但是目前國內的情況是，物流系統只能覆蓋到一二線城市，再往下，三四線以及農村的物流體系尚未真正建立。而在一二線城市，電商已經趨於飽和甚至過剩。
與實體零售相比，電商平臺的銷售者和消費者分別存在於兩個完全不同的世界。缺乏了實體零售的人格背書，電商平臺的假貨問題也一直被人所詬病。所以儘管實體零售要經歷中間商的層層盤剝。但是商品流動的環節卻有據可查。實體零售的優勢依然存在。
新零售開啟電商積極擁抱實體的大幕
儘管實體零售業一直在遭受著電商的衝擊，經過多年的廝殺，雙方誰也不能殺死誰，電商與實體零售並不是水火不容的關係，雙方各自擁有自己的優勢和短板。對整個零售行業來發展來說，兩者實現互補融合，不斷提升商品的傳遞效率和消費者的購物體驗才是長久之計。
就目前的情形來看，新零售的核心是實現線下實體零售和電商的互補融合，實體零售的信用資產、庫存信息和售後服務能力加上電商企業的物流、移動支付以及消費者數據的優勢，最終打造出一個無縫隙、可信任、體驗友好線上線下無縫對接的零售商業系統。
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