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在薪酬管理中，企業的人力資源負責人常常面臨確保市場薪酬水平競爭力和內部預算限制之間的矛盾和壓力。很多人力資源負責人對以下三種場景應該不陌生：
場景一：業務部門反映工資低
業務渠道負責人來反映，部門裡員工工資太低，在市場上缺乏競爭力。有幾個骨幹被同業漲薪50%以上挖角，希望能夠漲工資護角。
在補缺招聘新人的時候，要求的工資都接近或超過上限，不給人進不來，給了擔心薪酬總額包不住。
場景二：
財務部要求降低人力成本預算
在做年度預算時，當提交人力成本第一稿預算後，財務部一再要求降低人力成本預算。
財務負責人反饋，董事會給的利潤指標較高，經過反覆測算，已提高了銷售目標，現有的銷售額已到了銷售部門接受的挑戰極限，要達成利潤目標，需要壓低成本，而人力成本在這個成本中佔比很高，需要壓縮部分預算，以實現利潤目標。
場景三：老闆覺得公司業務量太小、工資總額偏高
當看到業務增長乏力時，在審批工資或獎金的時候，老闆常常會問，業務達成不夠，為什麼還要發這麼多工資和獎金。
工資總額還是偏高，要考慮如何壓低工資總額，提高資源配置效率。
擺在企業人力資源負責人面前的問題是，一方面要適應市場狀況，滿足公司發展和人才引進和穩定的需求，另一方面要符合公司老闆對利潤追求和財務成本控制的要求。
要平衡這兩方面的問題，首先要和老闆與財務明確衡量人力成本預算高低的標準：
1
結合公司發展目標和路徑，明確人力成本與業務的動態關聯
將人力成本預算分為最低基礎預算部分，戰略投入部分，與核心業務增長相匹配的成本增長部分。
最低基礎預算是保證公司正常開張運轉所必須的最低預算，這個是無法消減的；
戰略投入部分是公司為了未來戰略發展領域的重點投入，如創新研發預算，新渠道的開拓等，當年不一定有產出，但對公司長遠發展比較重要的部分；
業務關聯增長部分是根據業務預算較以往增長部分所需要的相應人力成本的增長。
這樣很清晰地從公司發展的角度來看人力成本預算的組成部分，將預算與發展目標和業務緊密關聯。
如果要消減預算，對應地很清晰可以看出消減的那部分預算對公司目標和業務的影響。
2
明確比較的參照物：與市場同業公司比較，與公司過去比較
單獨看一個數字很難說是高或低，高和低是相對的，看和哪個參照物進行比較。
要相對客觀地說明問題，需要從兩個維度進行比較。
一個維度是與市場上同業公司比較，挑出業務模式接近、發展階段接近的公司進行比較，看市場上同類公司的人力成本預算情況，與業務匹配的情況。
另一個維度是和公司自己的過去比，看看人力成本相對業務的投入產出比是否有較好的優化。
3
注意公司的發展模式和發展階段，重在投入產出比的優化
在與同業公司進行對比是，特別要注意公司的發展模式和發展階段。
不同的發展模式對人力的需求是不一樣，未來的長期利潤也是不同的，所有要用對公司長期有力的核心利益指標來衡量。
比如有的公司採取的模式是看中長期利潤的內含式運作，在當期及未來幾年不斷在進行人才和研發的投入，當期利潤相對低一些，但長遠發展潛力非常大；
有的公司採取的模式是看中當期利潤的粗放式運作，只看當期利潤，對未來投入相對較少。
另外，在比較的時候要看公司的發展階段，一般在發展初期，需要對人力的配置和投入進行一定的前置。
不要用一個發展初期公司與一個發展中期的公司比人力成本投產比，這樣的比較是沒有意義的，一般發展初期的公司投產比肯定要差一些。
比較應該是同等條件下的比較，如同一發展階段同一業務模式下比較。在比較的時候，不要只簡單看投產比的絕對值，更好看相對上年同期的改善提升情況。
其次，在有限的資源下，考慮如何最大限度提高人力資源效率：
1、確保關鍵的需求、提高關鍵崗位的薪酬標準，壓縮人員數量
根據公司戰略發展領域和核心業務發展的需要，確定公司的關鍵崗位。
提高關鍵崗位的薪酬標準，以有利於引進關鍵崗位人選，同時便於留住核心人才。
同時，為了考慮節約成本，適當壓縮不必要的人力編制。提高工資標準的同時降低人數，以將人力成本總額控制在合理範圍內。
2、差異化的薪酬策略，關鍵緊缺崗位薪酬在市場高分位，一般崗位在中低分位
採取差異化話的薪酬標準和定薪策略，對於公司關鍵崗位且在市場上相對稀缺的崗位，薪酬標準定到市場的75%分位或更高水平。
對於普通的崗位及市場上比較好招聘的崗位，可採取中等甚至中偏下的薪酬水平。
3、激勵機制，與核心業務匹配的獎金分配機制
從老闆的角度，並不會簡單說工資獎金偏高，而是相對業務的大小和價值來說的。
在設計薪酬結構的時候，需要注意固定工資和浮動激勵獎金指標的比例。
在浮動激勵獎金部分，做好與核心業務匹配的獎金分配機制，確保人力成本的增長與業務發展的高度關聯。
總之，HR在平衡薪酬的外部市場競爭力和內部財務預算控制時，要與老闆和財務溝通明確好判斷標準，要緊密結合與公司的發展戰略、路徑、階段，與業務發展高度匹配，確保核心崗位的薪酬競爭力，通過控制人力編制控制總額，優化人力成本的投入產出比。
來源|HRoot
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